给品牌属性分家

　　正如笔者前面所分析的，两大强势品牌的联姻，必然导致三种可能，而两者结合，就必须寻求阶段整合，才能出现两者品牌的水乳交融，达到收购与并购者的最佳期望。

　　联想宣布以12.5亿元收购IBM的PC部分后，就着手进行了三个阶段的整合。第一阶段新联想将着力兑现对客户、员工、股东的承诺，包括维护已有的客户，保持产品领先性、高效的业务运作，主动推广和提升公司品牌，激发员工的工作积极性。第二阶段，新联想将着力通过品牌、效率和创新，提升我们的竞争力，包括提升运营效率，提升Think品牌资产，在世界各地推广Lenovo品牌，建设全球的创新和绩效文化，目标明确的地开发新的产品和新的市场。第三阶段，通过在选定市场的强势投入，扩大投资实现公司主动的盈利增长。虽然泛泛的几句战略思维，但这给蚂蚁吃大象的经典案例增添了不少玄机。

　　品牌并购主要使得企业产生两大效应。一是使得企业规模迅速增大，这给急于进入世界500强或者扩大影响力的企业来说，是个“一口气吃成胖子”的捷径。联想收购IBM就能以120亿美元的销售进入世界500强。企业做大形成规模化生产，必将为企业实现做强奠定基础。另外一个直接效应是市场需要重新细分，单一企业经营两大或者更多强势品牌，需要重新在管理体系上进行调整。

　　如阿迪达斯与锐步的合作，通过对全球区域市场的分割，巩固阿迪达斯在欧洲和亚洲的市场优势，而巩固锐步在美国的独特优势，在区域市场上充分发挥二者在消费群体中不同的影响力；另外，在品牌诉求上强化阿迪达斯在专业体育比赛中的知名度和忠诚度，参与盛大的体育盛事，给全球消费者以体育品牌“王者”和体育品牌“专业户”的概念，而强化锐步作为体育运动和体育爱好者的个性品牌，把运动、音乐与时尚结合起来，为好动、好酷的年轻一族营造新锐的文化价值。

　　一个品牌或同企业的多个品牌，对其品牌定位必须要准确。你是定位在低端还是中端还是高端，你是定位于儿童还是青年还是老人，你是定位于城市还是农村……。对于销售者而言，一个品牌的定位是给消费者一个明确的购买的它的理由；而对于竞争者而言，适合自己企业和产品的品牌定位，更能够站得住脚；对于企业自身而言，定位是保证品牌青春永驻的良药。

　　清晰准确的品牌定位是一个企业的战略问题，即这个品牌能做什么，不能做什么都需要清楚，并能坚持抵御一些很大的诱惑，按即定的品牌定位战略去经营。多品牌管理和细分最成功的莫过于宝洁公司，旗下的海飞丝、飘柔、潘婷等品牌，单就在洗发水单一市场上，就对海飞丝的去屑、飘柔的柔顺以及潘婷的“营养、头发健康亮泽”功能逐一细分，并成为独特的细分概念的占领者，其它产品的细分往往只是“为她人做嫁衣裳”。同样是汽车产业，沃尔沃定为于“世界最安全汽车”，对于汽车而言，这是一个多么让人羡慕的定位，以宝马的实力，要从技术上打造“最完全的汽车”也不是不可能，宝马深知这是得不偿失之举，于是放了这个诱惑，继续占位自己的传统优势定位“驾驶的乐趣”。

　　和竞争对手相同的品牌定位，那么你永远也别想超越它，去它的对立面，竖起你的品牌大旗。这方面最典型的，无疑是百事可乐这片旗帜。早期的可口可乐是以“正宗”为定位的。你想喝可乐，只有可口可乐是最正宗的、经典的。后来百事可乐要进入这个市场，该如何定位呢？他们分析后发现，可口可乐的消费者大多是成年人，因为只有成人才能喜欢正宗的东西。因此，他们就定位到“新生代的选择”，并把品牌个性锁定在“反传统”。在产品包装基础色和形象代言人上都和可口可乐截然相反，百事可乐就是和可口可乐“对着干”的。可口可乐用红色（暖色调），百事可乐就用蓝色（冷色调）；可口可乐的形象代言人是充满帅气的或漂亮的，百事可乐的就是酷的或另类的。这样才能凸显自己的竞争优势。一味的跟随定位，肯定没有好的下场。只有突出自有的品牌特色，才能与你的强大的竞争对手有的一拼。

　　品牌的“家庭式管理”，关键在于对品牌属性的分类，从消费群体上进行定义分割。

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