对家电企业操作的五点启示

　　除了上面三大行业性问题，还想结合科龙发展过程中的几个方面，给目前正处于快速发展期，或者稳定增长期的企业们提出几点建议：

　　品牌，不是空壳，要有内容。当我们还在为科龙电器的多品牌策略动作而还到骄傲时，实际的情况却让人大跌眼镜。可以肯定的，一直以来许多企业都在强调品牌效应，塑造品牌影响力。但是究竟什么是品牌，如何打造一个良性而健康的品牌发展体系。这是今后5－10年内，我国家电企业所必须考虑的问题。以科龙电器为例，其科龙、容声、华宝、康拜恩4大品牌，尽管在品牌定位和运作上进行了细致的划分。科龙定位高端，华宝定位空调中端、容声定位冰箱中端，康拜恩定位冰箱、空调的低端。但这只是一种人为的划分，真正意义上能够拉动这种品牌定位区分的，还需要依靠产品，以及产品内在的款式、功能、附加值来拉动，给消费者带去了真正差异化的品牌价值感。如果连这一点都做不到，消费者凭什么要多花几百块钱去买一个根本没有区域的品牌产品。

　　管理，不是标榜，要出实效。科龙的内部管理很能说明问题。虽然是收购兼并了一大批工厂，无论是一线的美菱，还是众多二三线不知名厂家，在变为自己的东西之后，相配套的管理不能迅速跟上去，不仅没有形成规模效应，反而造成了资源重复投入的浪费。像这次科龙危机出现以后，科龙内部管理混乱的问题就开始显现：首先就是对外传递信息口径太多。其次，工厂内部管理体制混乱，一些财经日报的记者可以随便跑到生产工厂去察看，可以随便接触员工，难道科龙的各个生产工厂都是开放式管理的吗？如果是竞争对手前来刺探商业机密怎么办？

　　收购，不光兼并，还要整合。实际上，顾雏军在通过格林柯尔入主科龙电器之后，不仅没有停止收购，相反还加快了对中国冰箱产业的整合速度。通过收购、兼并一大批冰箱生产厂家，短期内打造了千万台的冰箱产能基地。想法和方法都是正确，却错在了整合和执行力上。笔者了解到，顾雏军在对国内众多二三线冰箱生产工厂进行收购、兼并之后，并没有马上采取资源整合和重新分配，反而还在按照他们原来的方式进行运作，这样一来就造成了三方面的重复投入：人力资源严重浪费；供应平台无法共享；内部管理混乱。尽管顾氏拥有了巨大的规模和产能，却无法产生巨大的整合效益。中国的家电企业并不缺乏规模大者，却一直没有能够形成规模强者，这主要是收购过程中的整合力度缺乏所致。

　　上市，圈钱之外会暴露问题。近年来，对于许多家电企业而言，在国家宏观政策调整、银根紧缩的情况下，企业自身的造血功能极度丧失，而宽松的股市环境则为企业的融资提供了良好的途径。科龙电器就在这种背景下，头顶着民营企业上市公司的光环，却经历了绩优股向ＳＴ亏损的过程。而在随后顾雏军的主政下，科龙电器在当年就扭亏为赢，成功摘掉了ＳＴ的帽子。当许多人在为科龙电器新东家喝彩的同时，也隐约感到了种种说不清楚的问题被隐藏了。

　　上市在给企业带去光环、增强融资途径等种种利好的同时，也为企业的隐蔽操作设置了曝光台。这也就是为何德勤作为会计师事务所必须将科龙亏损的问题揭露出来的原因所在。因此，从某种角度来看，家电企业在考虑上市之前，一定要慎重考虑，掂量一下自己的能力和实力。

　　企业家要有前瞻眼光，更要有公心。其实，科龙问题发展到目前这种状态下，原因是多方面的。但是，作为顾雏军这一企业领导者而言，负有不可推卸的责任。这也从一个侧面体现出企业领导者个人修养和素质在企业发展、壮大过程中起到的推动作用。作为一个企业家，除了要具有对市场的科学判断和市场发展趋势的前瞻预测能力之外，自身的涵养，特别是社会公心和社会责任感，也必不可少。再回过头来看科龙危机，我们看到的不是顾雏军自身修养和对市场前瞻性的缺乏，而是其社会公心和责任感的缺失。在他的手中，科龙已经沦为一个赚钱的手段和工具，企业家的社会责任感被抛到九霄云外。

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	沈闻涧：沈闻涧，服务于国内某大型家电企业，从事市场营销、公关策划工作。对国内家电、IT行业等问题有着独到的看法和鲜明的思路。曾在多家财经、家电开设专栏，探讨家电未、IT行业发展现状及未来之路，为国内新生代营销策划人。电子邮箱：swjian@126.com
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