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职业经理人之“死”(上） 7 上页：第 1 页 构思药方 2004年8月底，黄选明开始策划一场对明光医院脱胎换骨的改革。经过反复考虑，黄选明认为解决必须从以下三方面入手：第一、组织结构；第二、干部素质；第三、规则与程序。黄选明的策划思想是，先从这三个问题入手，在三个月之内迅速扭转目前明光医院的混乱局面，使企业短期内在整体管理和管理意识上有一个大的飞跃，让自己在医院站稳脚跟。然后再开始向消除家族化、建立良好的企业文化、建立一整套有效地考核激励机制等纵深方向扩大战果。 他的具体步骤是： 第一步：“砍”掉外包科室，实行眼专科经营 第二步：建立一套科学合理的管理体制。 第三步：行政职能部门改制 第四步：进行人事大换血。 第五步：重新设计薪资体系 第六步：建立系统规范的行政管理制度。 第七步：导入企业形象识别系统（VI） 第八步：建设信息化管理系统 第九步：服务培训体系建设 黄选明把想法跟朱院长进行了充分的沟通，朱院长完全支持他的想法，朱院长说：“你大胆干吧，我绝对支持你！”黄选明制定了一个详细的行动计划表，报朱院长审批之后下发给医院各部门。为了让大家了解新体制的运作机制，黄选明决定召集医院中层以上干部开一个“新体制运作方式说明会”。 2004年9月10日下午，黄选明把医院中层以上干部召集到会议室，朱院长也来了。黄选明向大家详细讲解新组织结构运作模式、各部门新职责、各部门与其他部门关系、整个体制地运作机理，新体制的优点、起源、背景及成功例证，以及他能给医院带来多大的效益。最后黄选明描绘了改革的蓝图：新体制一旦开始运作，三个月之后，将在根据考核分数筛选优秀人员留下，其余的将辞退，会议结束时，黄选明认真观察全体人员的表情，大部分都呈现出一种狐疑、不相信、害怕的表情，就连朱院长也表现出担心的神情。黄选明知道，这是一次“大动作”意味将有部分人和自己“树敌”。 启动改革 西方军事学理论体系中有一个著名观点：“最初一击等于半场战争。”同样，改革的最终成果如何，最初的几个步骤实际上就已经决定了一半。 黄选明现在要做的就是把策划中的那些改革措施全部落实到位，力争最初的几项改革措施能够得到最大的成功，从而为后续的深入改革奠定稳固的基础。 第一步，黄召开董事会（朱氏兄弟二人）表示从下月开始外包可是将全面停止门诊业务能够退回所有管理费用，停止眼科业务以外的所有宣传广告，以补救明光品牌信誉度采取措施。 第二步，建设管理制度、考核制度、人事管理制度、财务管理制度、服务规范制度等全面输理和换血。 第三步，重心架构行政组织，黄将行政部分为行政一部（负责基建、对外协调）和行政二部（医院办公室日常事物），财务部、管理部、市场策划部、人力资源部、诊疗部、护理部、接待部（收费、挂号、导医）、药物部等十大职能部门，并规定统一采用“总经理、经理、经理助理、市场总监、财务总监等现代企业化模式运作。 在作此改制前，黄选明曾对内部调查是时问一些人员：“处长、主任、科长三个之间哪个最大？”他们均表示不知道，黄又问：“那一般有问题你会找谁解决？”他们回答使黄发寒：“无所谓找谁，一般都找院长”。 第四步，黄选明亲自于9月底两次前往宁波和杭州省人才市场招聘，挑选得力员工。同时黄选明在一次正式会议上宣布，开始实施新的人事考核体系和新的薪资体系。随后黄选明在应聘的求职者中选定了新的行政一部和行政二部经理助理（后备资源），成立了市场策划部和人力资源部。从2004年10月开始，他要求人力资源部和管理部按照新颁布的《明光眼科医院管理制度》和《绩效考核制度》进行模拟运作。 管理部和人力资源部是新体制中的核心部分，他实质就是把原先整个医院的管理与考核由各部门自行安排的混乱局面，转变为由制度为基准的有计划的统一安排与考核。与此同时，黄选明下令药物部开始编制近期药品所使用的产品《药品清单》，同时下令由行政一部、管理部和药物部、财务部四大部门联合，在10月底进行一次药库大盘点，做到账、卡、物绝对一致。另外，明光过去没有正规的会议制度，为此，黄选明制定了正式的《会议及培训管理制度》，规定每周六下午4：00召开总结会，每周一下午五点召开医院周例会，每月5日召开营销月度工作例会，每季度1号召开一次季度财务分析会。一切内部沟通全部都在正式会议上进行。 严格的管理措施给长期习惯了自由散漫的人员造成很大的心理压力，自然也会引发抵触。从2004年10月开始，整个医院人心浮动、谣言四起。朱院长办公室每天都有很多元老向他大发牢骚，矛头全部指向黄选明这个新来的院长。但是无论怎么困难，整个改革还是被实实在在地启动起来了。在改革的推进过程中，黄选明寻求到了唯一支持者------朱院长。在日后的工作中，朱院长给予了黄选明极大的帮助。正因为有了他的坚定支持，才使得改革在刚开始时取得了极大的成功。 强阻力、软抵制 尽管黄选明做好了足够的心理准备，但是改革之难还是出乎他的预料。10 月底根据一个月的考核发现80%的人仅8分，其中20%的人是0分，黄选明知道这意味着什么，在召开全体会议上黄公布了一个月考核的分数并决定其中20%的人予以开除，当即出现了会议暴动现象，个别人立马骂开了。黄选明发现最困难的是和中高层干部之间的沟通。其中最难以沟通的是前后勤科科长就是院长叔叔。言行简直是到了不可理喻的地步，可骂归骂，制度还得执行。第一轮换血就在这样的环境得以完成。 鸡是杀了，但并未骇到猴。每当找一些原来老元老商量工作，都要找出各种理由来证明黄选明的办法是行不通的，每一次谈话都不欢而散。其次是院长直系亲属，黄选明每推出一项改革举措，总是持反对态度。每次高层会议总是争议得不可开交，吵得天翻地覆。除了没有用脏话互相辱骂之外，其他的语言全都用上了。面对这种情况，朱院长也无可奈何。一边是医院元老一边是职业经理人，偏向哪边都不好。中层干部们则是一种阳奉阴违的态度，好在新进人员的影响下，普通员工产生了一种不安全感，总觉得终有一天会因为改革而把他们开除医院，于是消极抵制。改革推行二个月后，雷声很大，在实际过程中却不见有什么明显进展，仍然有80%以上的人无法执行管理制度，基本上原地踏步。为了尽快使改革见到效果，黄选明决定加大改革落实力度，整个医院对改革的仇视情绪由此膨胀起来，终于在11中旬的一次周会上，这种情绪第一次爆发。事情的起因是这样： 在这次周会上，黄选明决定将不符合管理的、具有煽风动火的、拉班结派的人员一锅全部端掉，因为黄选明明白一锅汤只要有一跟头发，那么就会影响整锅汤。院长叔叔说：“这个制度根本就没有办法去执行，太严了，和坐牢有什么区别？”黄选明生气了：“那你离开这所监狱吧”朱反唇相讥：“你不了解医院实际情况，你这种管理不合理！”朱的叔叔话音刚落，会计发言了：“黄院长，我认为你应该先当学生后当先生。明光好歹这么多人而且都是跟医院一起长大的，情况这么复杂，你刚刚来，还没把所有的情况弄清楚，就今天改变这个明天废除那个、、、、、、？” 工作会开成了声讨会，最后还是朱院长发话镇住了场面，该执行的依旧执行。从这次会议之后，每天到朱院长那里告状的人就更多了，但跟以前不同的是，这次去的地方不是办公室而是院长家里。俗话说三人成虎，以前院长长院长短的，这个时候也不管是不是亲戚了，一个劲闹，甚至骂院长不管事啊、医院由外面人说了算啊等等一些挑拨离间的语言。但尽管院长很恼火他们，但是从11月中旬开始，黄选明每次找朱院长汇报工作时，明显地感到院长言语中流露出不信任的态度。 有一次，黄选明向朱院长汇报工作，当说到一半时，突然发现朱院长呆呆地望着天花板，长叹一声，喃喃地说：“现在看来当初还是慢点开除那些人好，那样的话就不会有现在这么多麻烦了。”到此时黄选明才真正体会到，改革的最大的问题在于缺乏支持者，这种力量在医院内部无法形成，唯一的办法就是从医院外界寻找。 他打算再进行一次人事大换血。他知道，这样做会引起极大的震动，企业要么在大换血的震荡后走向稳定要么在震荡后走向休克。但无论是稳定还是休克，都比死了强。黄选明把自己的想法跟朱院长和他哥哥认真谈了一遍，二人均表示坚决支持这一行动（尽管朱院长仍含有牵强的态度）。 朱院长甚至说出这样的话：“没关系，就算是这样做出现了最坏的局面，我也能够接受，大不了就是停业几个月，以后还可以从头再来。我就不信没有他们我就做不好。” 2004年12月初，黄选明安排行政部在浙江各大城市的主要报纸上登出招聘广告，招聘职务有：财务总监、总会计师、副主任医生、主治医生、行政助理、服务中心经理、眼科护士长、护士、药物部经理、门诊发药员、导医、管理部助理等十多个职位。报上的招聘广告有了效果，全国各地求职信纷纷寄了过来。 在随后的三个月时间里，黄选明采取雷霆手段，一口气撤换了医院90%的中高层干部，改革力度之强、动作幅度之大，连他自己也感到吃惊。 2005年1月15日，明光眼科医院公布了新的医院中层以上干部名单，22人中有13人是新进医院的“空降部队”。大量外聘人员的进入完全改变了医院原有的干部结构，明光眼科医院长达多年的人事封闭状态在短时间内被彻底打破。 黄选明坦言：“如果口水可以淹死人的话，我已经被淹死好几回了。”有人甚至威胁要揍他一顿。
后来黄选明了解到，朱院长对那些被撤职和辞退的人做了很多安抚工作，将一些被黄选明辞退的人安排到了他朋友的企业工作，使其免受失业之苦。在这段时间里，朱院长一直对黄选明保持一种坚定支持和暗中帮助的态度。这让黄选明非常感动。（待续） 欢迎与作者探讨您的观点和看法，msn:davishuang88@hotmai.com，电子邮件： huangxuanming@12.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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