美的摊出底牌：无缝竞争时代的“成本领先”战略

　　作为世界空调产业巨头之一的美的，“总成本领先”一直是美的在竞争中不断壮大的核心战略，美的制冷家电集团CEO方洪波提出的产能扩张战略正是这一思路的集中体现。美的的优势就在于坚持“总成本领先”战略轨迹，不断平衡行业发展与自身发展之间的关系。从规模到技术，从品牌营销到市场布局的战略战术形成持续的“总成本领先”优势。

　　2005年冷冻年度刚刚拉开帷幕时，王金亮就已经提出继行业洗牌之后，2005年度空调产业的竞争将更趋白热化，竞争态势也将更趋复杂，各个空调厂商都将充分整合和释放自身的比较优势，形成综合实力整合竞争的摊牌态势。

　　对于美的而言，无缝竞争时代的“总成本领先”首先是以超级产能规模为基础的行业成本领先，其中包括采购、生产、信息管理、渠道优化及服务效率的成本优势。在各个产业环节上一起发力，将单位产品的成本减到最低。正如我们看到的，美的将ERP系统及渠道存货的监控引入管理系统、将中央服务响应系统及六西格玛服务系统引入售后服务体系、通过集团采购模式降低生产成本都是将“总成本”这一概念不断延伸至行业整合的各个环节，从而形成以产能和效率为基础的总成本优势。

　　从战略层面来讲，市场布局战略思路的领先成就了美的在市场布局方面的领跑优势。对于已经进入白热化竞争阶段的空调行业而言，市场战略由于其可复制性而成为非永久性的“一公里”优势。市场布局的战略步骤中的“领先一步”就是巨大的战略优势，例如，2005年4月18日，美的在井冈山启动了“乡镇空调普及革命”，宣布从2005年度开始，将营销重点从此前一直活跃的一二级市场转向三四级市场。通过从产品销售到售后服务的系统工程，美的将率先占领市场，在后续的竞争布局中形成自身的战略优势。

　　从营销的层面而言，2003年开始的白色家电营销战一直被业界称为“价格战加概念战”，价格战的腥风血雨在过去的两年使许多不具备规模和实力的品牌退出了竞争。与此同时，“概念战”对于日益理性和成熟的市场的杀伤力日渐式微。概念游戏主导的暴利空间已经不再，概念竞争势必被产品技术和服务能力的竞争取代。

　　在后概念营销时代，营销竞争实际上是从技术研发到售后服务的各个营销环节的较量，依靠产品概念和价格争取生存空间的可能性越来越小。在产业整合及技术基础如此集中和合理化的大背景下，渠道推展及终端激励机制等方面的可操作空间也十分有限，因此，后概念时代的竞争就是以消费者需求为导向的技术与服务的双簧。

　　面对无缝竞争时代的到来，美的的“底牌”就是整合竞争优势带来的“总成本领先”地位，从资金流、信息平台、产业供应链、渠道效率及服务实力等各个方面的不断发展造成美的的全面优势。　　

　　美的模式及其效应

　　美的的模式就是以“成本领先”为导向的内部资源整合，通过对产业环节内部的资源整合提高效率，制造利润空间，同时与市场战略配合，形成从生产成本到营销成本的全面领先优势。而这种全面领先的优势，又将反过来带动其技术与品牌的积累与发展。

　　业内对于美的，一直有品牌空心化的看法，认为其过于迷信促销及市场终端的推力，然而，我们不难看出，近两年来，美的在品牌建设问题上，已经逐步发挥其“成本领先”优势的协同效益。从03年的“全健康”推广，到武汉基地的大兴土木，从04年初的美芝合作，到04年底的健康升级、节能普及，从05年初的“摊牌论”到刚刚不久剑指三、四级市场的“井冈山誓师”，美的一直在营造一种品牌规模效应，一方面通过自身的发展与并购扩大产能，打造专业制冷帝国版图，一方面与外资全面合作，提升产品技术实力，同时借助“节能普及运动”等终端互动形式，为消费者提供他们切实需求的产品技术指导与服务，而这一切的有效整合，既是品牌规模效应，换句话，也就是可怕的“马太效应”，当许多空调厂商为自己的超级服务或者超级技术大把洒钱做宣传的时候，往往忽略了最为重要的两个因素，就是协同与整合，这两个因素在品牌之外的技术、产品、与成本领域，同样重要。

　　美的模式本身会带来三个结果：将空调行业的竞争带入了无缝竞争时代；将成本领先的意义不断升级；以行业标竿的地位提高了空调行业的竞争门槛。当美的的“马太效应”得以体现的时候，也许中国空调格局也从此尘埃落定，就象中国武侠小说里的江湖，高手，始终是少数的那么几个人。　　

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