冲突与对抗　　

　　当改革逐步进入深水区的时候，初期积累的矛盾与问题全面爆发，真正艰难的旅程开始了。　　

　　2004年底，明光医院的改革进行了近半年时间居然能够相当顺利，门诊收入及利润不仅没有下降，反而一直处于迅猛上升状态，这让黄选明感到困惑与惊喜。一段时间后，黄选明和朱院长在笑谈中常“幻想”这场改革最好是无痛分娩，一场不流血的革命。年终会议的时候，医院高层制定了2005年的<明光眼科医院发展战略规划>------立足浙江省。大家都陶醉在改革的辉煌业绩之中，对2005年充满信心，但是改革阵痛终究是要来的，而且来得异常突然。2005年6月，中国卫生部下发了《关于药品费、检查费规定措施》等系列文件，很大程度上削减了医院的收入，如眼A/B超检查以前是85元，规定的费用仅仅8元；黄选明惊呆了-----为什么会转瞬之间落差如此之大！原因何在？政府政策不得不执行，这是个毫无疑问的问题，也是铁一样的事实。他把院长找来分析，在经过深入讨论后，开始考虑对医院的性质上改制——营利性该成非营利性。想借政府补贴来弥补医院的失去的部分，以保证医院的政策生存和利润。　　

　　黄选明经过反复研究相关政策，最后推翻了“转型”改制。继而黄选明还觉得此次政府规定反而还起到了“鲶鱼效应”，促使“旧人”们产生危机感，更加积极地工作。使他们清楚的意识到医院经营需要大家齐心合力的帮助和用心工作。

　　明光再次得了重“感冒”　　

　　医院再次陷入困境，2005年春天，利润成了医院的主题。2005年7月底，为改变医院财务收益上的状况，财务部总监陈丽珍在一次会议上提出自从下达“规定”后的收益数据，并要求医院领导对次作出合理的解释和迅速改变这种状况的方案。诊疗部经理说道“唯一的办法是提高其他未被规定的项目收费”，随即其他的医生说“这不可行的，病人又不是傻瓜----”会议室吵翻了天，除了反对提高收费外并没有一个对实际有帮助的建议。黄选明只好一锤定音：“从2005年8月开始，把每季度的门诊量提高30%，看病人多了收入也就提高了。”渐渐地，下面成了“大眼登小眼”地看着我。这时管理部和品牌营销策划中心的人发话了“这个不是我努力就能作到的，他们也需要努力的付出才行”。又一个问题出来了，“他们”和“我”成了“新人”和“旧人”的代名词，新人们聚在一起聊天时使用频率最高的是“他们”，而旧人们聚在一起聊天时使用频率最多的词语也是“他们。”院长黄选明被视为“新人”的首席代表，朱院长被视为“旧人”的首席代表。

　　院长朱云　　

　　自改革开放以来，中国商业界产生了一大批勇敢的淘金者，他们有勇气、有睿智、有过人的天才，但是，他们身上也存在着诸多的先天不足，而最大的不足就在于缺乏组织运作、管理策划能力、尤其是缺乏一种人文思想和文化底蕴。他们是市场经济大潮初期的主导力量，但同时也是企业发展到一定规模、需要再上台阶时的最大障碍。明光就是其中一员，朱院长身材不高，外表精明干练、头脑敏锐、性格沉稳、好张扬，眼睛永远眯着，说话慢条斯理，浑身充满浓浓的商人气质。只要看上一眼，即便不和他交谈，也能判断出他是一个不同凡响的院长。很多人说，企业家的文化形态决定了这个企业的最终发展，所谓“有多大人格做多大企业”。明光医院几乎就是朱院长的翻版。明光医院是一家十分讲信誉的企业，无论是对客户、对设备供应商、药品供应商还是对员工都是言而有信，凡是承诺的事情就一定要做到，如果没有做到，只要合同上有赔偿规定就一定严格按合同兑现。用朱院长的话说，“宁愿自己全部赔光，一定要履行合同讲究信用”。这一点在一般民营企业家中十分罕见。在朱院长的性格中，同时存在一个民营企业家的正反两面性。一方面，他对经营、市场、竞争对手、有着相当的勘察能力，对于开发如何管理却并不专业，所以一直靠着自己的“偏方”走到着，从这一层意义上讲，朱院长是一个十分典型的企业家。但另一方面，他对于建立企业的组织计划系统、建立健全的管理机制、建立良好的企业文化、建立完善的运作流程等方面却十分迟钝但他十分渴望。西方人对中国人有一个著名的评价“中国人对财富有一种天生的敏锐触觉和获取能力，但是对于组织、计划和团队整合却天生缺乏能力”。用这句话评定朱院长实在恰当不过了。于是，职业经理人和院长之间的对抗和冲突就再所难免了。

　　一方面黄选明认为朱院长事情管得太多，太琐碎；另一方面，朱院长认为黄选明做事太讲原则、过于理论化、很多思维都是上海大公司才能用的等等。正是这种深层次管理思想的不同，导致了两个人最后的分道扬镳。

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