“宁愿走在整合的前列，而不愿落在最后，与残羹剩菜为伍” ——吉列

　　“消费品行业需要进行整合，我宁愿走在这场整合的前列，而不愿落在最后，与残羹剩菜为伍。” 2005年初，吉列(Gillette)首席执行官吉姆•基尔茨(Jim Kilts)在决定与宝洁公司(Procter Gamble)购并之后这样表示。

　　虽然吉列在牙刷和男用体香剂市场分列第一、第二位，但其口腔护理和个人护理业务却从未有超常表现，在其他业务的开拓方面也并不那么成功。90年代中期收购的金霸王（Duracell）电池这项业务增长缓慢，与吉列以科技实现业绩和价格的飞跃战略不符。

　　同时，随着沃尔玛(Wal-Mart)、家乐福(Carrefour)和特易购(Tesco)等零售商越来越强大，日用消费品的利润率日益受到挤压，加之原料成本不断上涨，吉列也希望通过被宝洁的购并推动其业务增长，并试图从零售商那里夺回定价实力。

　　合并后的公司将在市值和营收方面超过英荷竞争对手“联合利华”(Unilever)，成为业内最大企业。合并后公司的营业收入将约600亿美元，拥有21个营业收入超过10亿美元以上的品牌，并在旗下汇聚一些全球最著名的消费品牌，包括帮宝适(Pampers)尿布、锋速3(Mach 3)剃须刀和金霸王(Duracell)电池。

　　雷富礼表示，两家集团现在的增长水平无法单独维持。到2010年，新公司将把经营利润率从宝洁目前的19%~20%提高到24%~25%。若该交易完成，将意味着宝洁一半的产品系列将由保健、个人护理和美容产品组成，全都在高增长领域。仅是女性护发品的年销售额就达100亿美元，而且在以8%的速度继续增长。

　　虽然两家公司一直都源源不断地有新产品推出，并深受消费者和零售商欢迎。沃尔玛等零售商也希望获得宝洁的营销技巧和对消费者行为的洞见。宝洁和沃尔玛曾是客户数据共享的早期合作者，这已成了沃尔玛与供应商之间的固定模式。拥有庞大品牌组合的宝洁通过不断地推陈出新和细节创新，将联合利华(Unilever, UL, UN)、金佰利(Kimberly-Clark Corp., KMB)等竞争对手，甚至同样长期表现出色的高露洁-棕榄击败，这使得宝洁可以制定较高的价格，提高利润率。

　　现在，宝洁深为自己将一个品牌的技术用于另一个品牌的“技术转化(technology transfer)”能力而自豪。或许吉列比其他消费品公司能更好地契合宝洁出售中等价格的产品、吸引终生顾客群的战略。而且，吉列还在这个基础上不断地进行技术创新，包括增加剃须刀的锋刃和从润滑条和握感舒适的刀柄等各种细节上下功夫等。

　　技术转化的能力也将会将宝洁和吉列两家公司在产品技术层面进行二次的整合开发。例如，该公司可能会将玉兰油(Olay)的护肤技术用于吉列女性剃须刀，因为剃须刀正日益加入护肤细节。也许用不了多久，我们就能够看到融合了更多的护肤概念的吉列剃须刀的产品展现在超市的货架上……

　　同时，宝洁也在日益加大产品的联合营销力度，比如将一种新香型的汰渍（Tide）洗衣液与Bounty纤维柔顺剂共同出售，或将玉兰油(Olay)、佳洁士（Crest）牙齿增白贴和潘婷(Pantene)洗发水共同出售，因为女性的一次护肤理容过程就可能同时需要这三种产品。

　　制造商品牌的创新重在终端权衡

　　面对宝洁的购并行为，咨询公司新英格兰集团(New England Group)首席执行官加里•斯蒂贝尔(Gary Stibel)表示：“这将让许多竞争对手陷入绝境。它们现在必须想出方法，成为业内两、三家全球性公司之一……”

　　甚至在保德信公司（Prudential）在其研究报告中指出，如果高露洁与金佰利及劲量公司（Energizer）合并，其公司将在牙膏市场占据头把交椅，在卫生巾、尿裤和纸制品市场占据第二位。这样一家集团的出现将有利于零售商在与宝洁的讨价还价中压价，并能使超市和连锁药店推出家用必需品“一站式”购物服务……

　　前美国反垄断官员罗伯特·多伊尔(Robert Doyle)表示：宝洁和吉列的合并将会带来的影响一方面是两家公司在商场货架上占据的空间必将会扩大，这对于试图进入大商场的中小品牌来说是一个很关键的竞争问题。同时，也由于以沃尔玛为代表的零售终端力量的逐渐强大，使得在商品渠道上的竞争日益倾斜，这宗交易肯定会会加强宝洁与沃尔玛(Wal-Mart Stores Inc.)等零售巨头的谈判力量。同时，合并后的公司可能利用其对零售商的影响力，将竞争对手的产品挤到不利的货架位置，甚至乾脆挤出货架……

　　制造商之间的产品创新之争看似已经进入了一场白热化的阶段，而真正推动制造商的品牌创新的动力却是零售商，如何处理好与零售商的关系，才真正是最让集团CEO们头疼的事情。

　　制造商与零售商原是唇齿相依的关系，但随着沃尔玛这样的大型连锁仓库型超市的不断壮大，及消费者对它们的信赖程度越来越高，制造商也慢慢地从天堂掉进了地狱。沃尔玛现在的经营策略是只把一些销路好的品牌摆上货架，换句话说，沃尔玛手上的筹码更充足了。　

　　雷富礼努力把宝洁和沃尔玛紧紧拉在一块，结成战略联盟。他很清楚，零售商是能够“第一时间了解真相”的地方，产品能为消费者所接触是营销最为关键的环节。不然，一切创新都是纸上谈兵。　

　　为此，宝洁派出300名员工专门负责监督公司分部向沃尔玛的供货。这些员工的工资是由宝洁支付的，而他们的工作性质更多地是在为沃尔玛服务。当沃尔玛面临产品被盗的问题时，宝洁当即对其产品外包装进行调整，以适应超市的防盗。

　　在宝洁514亿美元的销售额中有18％来自沃尔玛世界范围内5100家超市的经营业务。另一方面，沃尔玛2560亿美元销售额中的3.5％归功于宝洁产品……　

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