空调盘点之企业篇：2005冷冻年企业秋点将 _ 文库

　　志高空调今年的发展势头，让人们看到了行业的希望和可持续增长的空间。在志高空调总裁李兴浩看来，这是志在必得，在某种偶然现象的背后隐藏着种种必然联系。

　　通过“均衡推进，先到为王”战略目标的实施，为志高实现年度目标奠定了基石。在确立目标后，志高通过针对性营销方案、海内外市场齐步并举、双轨制渠道策略、个性化产品，在空调行业上演了一场通俗而经典的市场争夺战。

　　在营销策略上，志高总部统一策划，全国各地统一实施的推广活动一浪高过一浪，各区域产品管理中心促销更是做到了月月有主题、周周有活动：围绕“３６５全节能”、“中国名牌”、“花好月圆新品上市”等主线全方位展开，并贯穿“零配件终身免费更换”、“抗菌防护墙”、“炮筒技术”及“超静音”等诉求亮点，大大地扩宽了志高空调的品牌内涵和市场销售。

　　而志高推出的“渠道双轨制”更是得到了纵深推进，与国美、苏宁、永乐、三联、五星、大中等连锁巨头亲密的合作关系进一步巩固，销量在各大卖场得到了大幅度提升。与此同时，借连锁巨头攻势所带来的品牌宣传和推广效应，志高与传统经销商的合作，特别是今年“乡镇总动员”行动对三四级市场的再开拓，也带动了销量的增长。连锁渠道和经销商渠道之间的价格平衡协调妥当，实现厂商双赢。

　　今年，志高空调提前完成１５０万台出口目标和３５０万台的总销售目标。而在产销两旺的背后，志高空调今年着力打造的精品策略彰显拉力。全国首创的“花好月圆”系列产品，采用镜画技术，利用笔记本电脑发光原理，不打开内置灯时面板就像一面镜子；开灯时就有精美画面显示出来，而且可以根据消费者喜好更换，使空调不再是单一的家电，而是一件精美的艺术品。

　　作为国内老牌空调企业，志高空调没有遭遇“一年黑马、二年病马、三年死马“的危机，反而在稳步推进的发展中，通过对市场机遇的准确把握，从而获得了长足的发展，成为国内空调行业后来者居上的典型代表。

　　调整成为今年空调市场的又一个主旋律。奥克斯、新科、ＬＧ等行业中坚力量，纷纷使出调整策略，通过内部组织结构、外部营销模式等多方面的调整，在今年的市场激战中取得了较好的发展。对此，新科空调总经理刘庆指出：空调行业已步入弱肉强食时代，发展才是硬道理。

　　早在年初，新科便抢先实施整合策略，明确提出“在现有３００万台产能基础上做强做精”的战略目标。随后便从营销模式调整入手，一方面，将原先分公司制调整为办事处制，仅这一项就节省了４０％的营销费用。然后将节省下来的费用投入到新技术新工艺革新、员工激励等方面，大幅提高企业的管理水平和运营质量；另一方面，坚持调整与发展协调开展，通过高层互访、召开经销商大会、制订贴近市场的营销策略等方式，与商家的合作保持稳健状态，不因为调整而影响市场销售。

　　在确立发展目标后，新科空调又迅速走出一条有别于竞争对手的差异化道路，即在紧贴市场的基础上，实施两条腿走路策略，寻找发展新亮点。

　　一方面，与国美、苏宁、永乐、五星等全国家电连锁保持密切合作，特别是在一级市场上，家电连锁迅速地拉动了企业规模化销量的增长。此外，新科空调还通过实施“互动营销”，稳步拉动销量和利润的协调发展。

　　另一方面，新科还率先在业内实施“上山下乡”策略，开拓三四级乡镇市场。首期在全国投入３６００万元在三四级市场建立１５００家核心商家网点，同时还将通过２—３年的时间对这些网点不断进行淘汰、筛选和更新。通过统一形象、统一管理、统一配货、统一促销，有力地拉动新科空调的整体销售。

　　通过渠道细分和营销策略差异化，新科在今年的市场恶战中，尽管面临调整带来的一系列问题，但仍获得了长足的发展，调整获得成功。

　　对于新科等企业在今年的调整，笔者认为是完全正确的。现在将拳头要往回收一收，积累更大的能量，是为了能够在以后的市场竞争中更有力量地打出去。新科空调通过提出“做强做精”的战略目标，在坚持发展的大方向不放松的背景下，积极地利用新技术、新工艺拓展新市场，寻找他们的发展空间，是值得借鉴的。

　　但是，对于企业而言，面对今后的市场，还要在竞争的速度上下功夫，在竞争手段和行为高度同质化的今天，企业只有依靠快才能领先于竞争对手。

　　出其不意成为今年空调行业的一大热点，继东洋空调因资金链断裂导致崩盘之后，科龙空调又因顾雏军而遭遇滑铁卢，再度成为今年空调市场的最大新闻。

　　所有人对于这一事件颇感意外和惋惜。作为中国最大的空调企业之一，科龙是国内首家拥有多品牌的空调企业：其所拥有的华宝、科龙、康拜恩的品牌让人羡慕。

　　６月份开始的谣言和质疑给正处于旺季市场销售的科龙空调带来的影响是空前的，一方面，经销商等合作伙伴不愿意打款，也无法提货，造成渠道瘫痪；另一方面，许多科龙忠实的消费者再度选择科龙时，又遭遇无人保修的担心和害怕。于是，整个市场上出现了对科龙空调的群体倒戈。

　　如果撇开科龙空调的现状不言，再来看看存在于科龙空调本身的一些成熟的市场操作和推广手段，我们就不难理解，为什么有人指出，现在出事的只是顾雏军，而不是科龙。一旦有资金注入，科龙电器便能够迅速盘活，而科龙空调也能够在市场竞争中占据一席之地。

　　在品牌策略上，科龙首创的多品牌策略为其在空调市场的发展起到了决定性的推动作用。通过科龙、华宝、康拜恩三大品牌的运作，分别参与到高中低端各个层次的市场争夺，既可以避免不同层次竞争对品牌造成的伤害，还大大地扩充了市场可操作空间。

　　在产品推广方面，科龙也有可圈可点之处。通过全年贯彻以“科龙双高效空调”为亮点的产品推广，在节能化发展趋势中，迅速地建立起科龙在国内节能空调领域的专家地位，也大大地充实了科龙的品牌形象。

　　此外，科龙通过整合渠道资源，直接以分公司为运作主体，将空调、冰箱等多个产品置于同一运作平台上，避免了单一产品操作下的资源重复投入，更在与国美、苏宁等大渠道的合作中，增强了话语权。

　　尽管科龙在空调行业建立了不错的品牌优势和网络基础，也积累了一大批人力资源和管理经验，但面临激烈的市场竞争，科龙却被资金链瓶颈所局限和影响，在短期内轰然倒地。这从一个侧面折射出企业发展过程中的一些不足。

　　笔者并不担心科龙的未来。但是，眼下空调冷冻年已经结束，许多空调企业纷纷提前启动市场，旨在抢占先机，增进与商家的合作。在这种情况下，科龙空调能否尽快恢复生产，各项市场营销工作能否尽快地运转起来，成为决定其未来发展的主要因素。

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	沈闻涧：沈闻涧，服务于国内某大型家电企业，从事市场营销、公关策划工作。对国内家电、IT行业等问题有着独到的看法和鲜明的思路。曾在多家财经、家电开设专栏，探讨家电未、IT行业发展现状及未来之路，为国内新生代营销策划人。电子邮箱：swjian@126.com
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