未雨绸缪－－经销商的事故预案系统 _ 文库

　　再说这厂家的合作已经不像以前那么简单了，小厂家东西难卖，有着畅销产品的大厂家早就不把客户当成上帝了，今天是价格突然调动，明天又是颁布一个新的经销商管理策略，后天说不定要突然要把经销商的经销区域给压缩了。这中间可能还会夹带着厂家上面换领导下面跑员工这样的事情。

　　下线客户也多起来了，不象以前那么点客户那么好管理了，数量多了，三教九流无所不包啊，有的是规规矩矩做生意的，有的是想杀进来短平快捞一票子就闪的，也有的原来规规矩矩做生意，遇到点状况就突然变恶人的，叫人防不胜防。

　　同行之间的竞争手段也先进起来的，原来也就使使步枪加手榴弹什么，砸个价格冲点货什么的，现在都有钱了，补脑的东西都吃的不少，大脑比以前发达多了。随着厂家的经销商会议也长了不少见识，同行之间的竞争力度开始加剧，手段开始不断翻新。现在经销商之间的竞争动辄就把武器当量直接给提了上去，连激光制导导弹都给搬了出来，学会设计个陷阱，引着你过去，看着你往下掉，或者开始学会借用厂家和卖场的力量来打击对手了，能耐大着呢。

　　经销商生意大了，员工也多起来了，这林子大了，什么样的鸟都有了，内部员工出的事故也就自然多起来了，今天张三带着货款不辞而别，明天李四跑到死对头王二麻子那去了，往往是前方敌兵压境，后方却又是后院起火。

　　当然了，问题再多，也都是能解决的，要是怕出现问题，也就别做生意了。但是，随着经销商发展规模的逐渐扩大，发生事故类型也是在不断翻新，不断的冲击这经销商以往的积累经验，不断的让经销商面临新的难点问题，总是发生老革命遇到新问题这种事。即便是老问题，处理起来也不是那么轻松，按照常理说，人不会在一个地方摔倒两次，但事实上还真有为数不少的经销商在同一个地方摔第二次甚至是第三次跟头的。解决问题的最好的办法就预防问题，当然，预防只是一个重要的前提因素方面，它不能抵御事故的发生，那要是发生了怎么办呢？还得要去面对的，要去解决的，那么接下来还是得涉及到一个问题：解决的办法在那里？谁来解决？步骤程序方法在那里？如何让员工们各自负起责任来？

　　按说一旦出现事故苗头之后员工应当首当其冲站出来进行处理解决，但大多数员工都认为是来干活的，按照正常的业务指令执行正常的业务流程的，不是来解决问题的。再说了，即便是要员工来解决问题，得有资源和权利的支撑，这里面现在许多老板还没学会放权呢。那员工在遇到问题自然是很客气的送给老板来决断，自己擅自做主的后果是极其严重地。长此以往，员工越来越不愿意承担责任，遇到点事情就往上报，一直堆在老板那里。但是，一出事就非得要老板抓出来也不是个办法，老板有老板的事情，精力也是有限的，要是天天陷在这些事情里，出点事就把老板拖进来，非得老板亲力亲为才能解决问题，那老板那里有时间去想考虑发展战略？一个企业要是没有对战略的持续思考就差不多像个无头苍蝇。飞到那里算那里。

　　如何有效的来解决这些问题，这其中，制定事故预案系统能很大程度缓解这一问题，并能有效的处理相关问题，各个岗位各司其责，锻炼员工的事件处理能力，发生事故时不慌不乱，按部就班来处理问题，要把老板解放出来，不要把老板困于其中，减少内耗。

　　制定这套预案系统不是老板一个人事情，是需要大家全部参与的，可向员工说明其意义。建立预案系统，也是减轻大家的负担，在事故发生时能迅速得当处理与解决，规避更大的风险出现，对大家的收入也更有保障性。

　　根据当前的经营状况及以前的所发生过的事故案例，或者是眼见过其他同行发生过的相关案例，大家还得要集思广益，放开想象力，推测可能有那些会发生的事故，想的越多越好。具体的案例来源除了自己员工外，还可广泛的从政府相关部门，厂家代表，同行业者，等等那里收集整理，笔者整理了一下经销商运营过程中大体会遇到问题：

　　人在轻松的环境下考虑问题很容易把事情想得很清晰很细，提出许多建设性的方案。对这些已发生的案例的处理情况做出总结与评定，并进一步进行修改，对一些尚未涉及的案例，也可以充分的分析论证，制定安排出较为妥当的解决方案。最大化发挥大家的想象力，把问题想透，尽可能的细化，毕竟现在没有事故发生完全可以从容不迫的想清楚，事故一但发生必然是乱作一团，恐怕就没这么清醒的头脑了。

　　事故定性－—》外部牵涉面－—》内部牵涉面－—》解决点－—》解决资源调用－—》解决人员定位－—》各自负责事务——》解决步骤——》结果确认－——》损失清点。

　　所有案例及相应的解决系统编写完成后，相关人员人手一册，平时组织学习，并定期组织补充修正，在必要时可考虑进行预演。　　

　　一战的时候参加各国都拿轻武器，最厉害的武器就是德国一米口径的重型火跑，弹头杀伤力怎么着也就在一百米方圆之内，怎么打也不会出现毁灭性的打击。但到二战就不一样了，开始有原子弹了，动辄就要瞬间灭了整个城市，现在各国的核武器存量已经发展到可以的地球毁灭N多遍了。同样的道理，当经销商们每天的营业额才千把块钱的时候，即便是出点事，也不可能是什么毁灭性的大事，某个业务员不辞而别，某家门店不辞而关，损失也是有限的，但现在越来越多的经销商已经发展成大型经销商甚至超级经销商，每天的营业额数以万计的时候，这个时候再发生事故的危害程度也是同步的大了起来。往往一个经营事故带来的损失都是巨大的。笔者也见许多经销商在做大了之后，没有实行很好的管理而导致的全面崩溃。未雨绸缪，不怕一万就怕万一，经销商应早做准备，充分预想某些可能发生的问题事故，并做相关方面的落实与准备，把自己的经营风险尽可能的降低，确保经营安全。

　　潘文富，上海英昂企业咨询有限公司CKO(http：//www。inoutchina。com)，中国经销商研究发展中心(DDRC)高级研究员，森潘纺织品贸易(上海)有限公司总经理，消费品行业十余年工作历程。具有经销商业主、企业营运管理者，咨询顾问等复合工作经历及视角。在企业工作期间，历任业务代表、业务主任、分支机构主管、区域销售经理、高端产品推广专员、市场研究经理、培训师、市场部经理等职。在从事个体经销、企业工作、顾问期间，涉及领域包括快消品，纺织品、人力资源管理、广告设计等行业，在四十多家营销财经类刊物上发表论文百余万字，出版关于经销商问题、个人创业问题、低成本管理等方面的个人专著十二本。电子邮件：Email： panwenfu@vip.sin.com

潘文富：私营业主出身，经营家族经销商公司十多年，同时在多个著名生产企业历任销售经理、市场部经理、培训师等职，具备经销商业主和生产企业经销商管理人员的双重视角和经历。研究领域主要集中在经销商公司的内部管理优化，公司化改造，创新经营策略，营运成本节约，厂商关系优化等方面，拥有全国最大的经销商课题库，对经销商公司所涉及的四百多个课题保持着长期的素材收集和解决方案研究.

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