问题的分析　　

　　第一个问题：做宝洁是否真的不赚钱？　　

　　媒体的采访、经销商的义愤填膺，都一致地表明了一个数据，宝洁的利润在1.5%-2%左右。但是这个数据只是外行的语言，对分析投资回报率（ROI）而言，则是单薄的。这是因为：

　　从这个广泛被快速消费品行业采用的公式中我们不难看出，利润率只能反映出投资回报的一个方面，如果不知道资金周转速度，我们无法确定做宝洁是否赚钱。　　

　　那让我们再来分析一下普通宝洁经销商的生意情况。

　　以一个生意规模为6000万的普通宝洁经销商为例，他们的月平均销售额是500万。宝洁公司所规定的经销商平均库存是10-14天，而宝洁给经销商的账期也是14天。宝洁产品在零售店的账期一般在7-30天，平均利润率是3%-5%，批发一般是现款交易，并且应该没有什么利润，可能还要用零售利润贴补。我们通过这些可以分析出经销商所言的1.5%-2%应该水分不大，并且宝洁的平均账期应该在10-15天左右（根据零售和批发生意的账期可以估算出）。　　

　　好了，我们可以来对经销宝洁生意的投资回报率进行估算了。　　

　　平均库存天数：10-14天，我们假设为14天。

　　宝洁给经销商的账期：14天。

　　经销商对下游客户的平均账期：10-15天，我们估算为12天。

　　假设年销售6000万，月平均销售500万，那么日平均销售为16.67万

　　那么，一个年销售6000万的经销商的平均投入资金约为：

　　经销商对下游客户的平均账期（12天）＋平均库存天数（14天）－宝洁给经销商的账期（14天）×日平均销量（16.67万/天）＝200万。　　

　　通过估算，我们可以知道，做6000万一年宝洁生意，大约需要200万的营运资金。

　　假设如经销商所言，年利润是1.5%-2%。

　　那么，宝洁的年投资回报率ROI＝（6000万×1.5%）÷200万＝45%

　　如果以2%的年利润计算，ROI则是60%。　　

　　就45%-60%的投资回报率而言，这在快速消费品行业绝对不是一个低的投资回报率了。所以，如果不算各种费用，那么，宝洁的经销商说自己不赚钱很可能是个谎言。　　

　　好，我们继续来看看做宝洁的费用。　　

　　宝洁对经销商并非没有费用支持，这些费用支持基本由两块组成：CSF(DISTRIBUTOR COVERAGE SERVICE FEE)和CBDF（CUSTOMER BUSINESS DEVELOPMENT FUND）.　　

　　CSF的中文可以理解成客户服务费用，CBDF可以理解成客户生意发展基金。　　

　　CSF主要运用在对经销商的服务支持上，这些费用需要根据一些公式来计算，但主要是针对经销商对零售店的配送、服务而定的，也包含了经销商因为经销宝洁产品而配置的人员――这些人员在跨国企业通常叫作DSR（DISTRIBUTOR SALES REPRESENTATIVE 分销商销售代表）。CBDF则用在通过经销商操作的零售店和批发渠道的各种销售和促销推广上。CSF和CBDF大约都分别在生意额的2%－3%左右。也就是说对于年生意6000万的宝洁经销商而言，他们年度的CSF和CBDF总和大约在240万－360万之间。需要说明的是，宝洁无需支付任何零售商店进场费、货架陈列费和促销小姐管理费等等零售商的“苛捐杂税”。　　

　　做6000万年生意的经销商通常DSR大约不会超过40人，假设以3万一个人的平均薪水和费用计算，大约需要120万，房租1万元/月的话大约是12万一年，仓库1万元/月的话也大约是12万一年，办公费1万元/月的话大约也是12万一年，那么，这样算下来，这个经销商甚至还有84万到204万的结余。　　

　　所以，经销商所说的宝洁没有钱赚根本就是一个天大的谎言！　　

　　第二个问题：宝洁为什么这么强调“专营”？　　

　　通过以上分析我们不难看出，在宝洁的生意体系中，CSF和CBDF是一笔比产品销售利润还要高的费用，如果宝洁“睁一只眼闭一只眼”的话，这些钱很可能会成为经销商的纯粹利润。我们可以假设宝洁的一个6000万经销商如果不用任何销售和服务人员，赔2个点卖宝洁，全部通过批发出货，那么，他们在理想的状况下，甚至有2%－4%的CSF和CBDF可以作为纯利,这笔钱应该在120万－240万之间，并且，他根本不需要200万的营运资金，因为现款批发的生意可以让资金周转地更快，投资回报率也就更高。

　　当然没有一家企业愿意让经销商这样做，宝洁尤其如此。因为谁都知道这样会破坏整个市场的商业秩序，最终损害的是品牌本身。　　

　　那么，宝洁为什么如此强调“专营”呢？这个问题的实质其实是宝洁和经销商之间对于“费用”――CSF和CBDF――之间的拉锯战。宝洁希望这些费用都投入到市场中去，从而提升自己的品牌和销量，而经销商并不会主动就此完全合作，他们当然希望截留这些费用，或成为自己的利润，或成为销售别的品牌产品的费用，而后者可能在现实情况中更多。　　

　　宝洁的经销商大多也是当地数一数二的大经销商，并且借助宝洁超级强势的品牌而拥有了完善的销售网络。经销商如果想获得更大的利益，他大致有两种途径，一是提高宝洁产品的销售额，二是借助宝洁的网络，增加一些自己经销的别的品牌的产品销售。　　

　　而经销商通常的思考模式是，反正宝洁的产品销售已经非常好了，而且这个生意因为每年宝洁巨额的广告投入都有不小的增长，但是宝洁的利润率又比较低，所以，眼见的另外一个方式就是通过DSR销售队伍多卖一些别的高利润产品。事实上这种情况以前在宝洁的经销商中非常普遍。DSR因为并非是宝洁公司的正式员工，他们是通过经销商来领取薪水的，所以他们大多在心理上从属于当地的经销商。经销商为了掌控这支销售队伍，也通常会派入一些“自己人”，这样，通过“内外协力”，宝洁的CSF和CBDF就被“套”了出来。　　

　　哪家公司都不能忍受自己的金钱被用在别人身上，更何况是心高气傲的宝洁，这就是为什么宝洁这么强调“专营”的原因了。　　

　　挪用厂方费用的做法，几乎是中国经销商行业的一个潜规则，但是这个规则不符合国际惯例，也摆不上台面。宝洁之所以强调专营，炒掉这些经销商，经销商这些自作聪明的做法也不能不说是一个重要的原因。　　

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	俞雷：俞雷：曾任职于世界500强企业的玛氏中国、欧莱雅中国，现任帅康集团浙江康纳电器有限公司总经理。他有着10多年丰富的市场营销和战略管理工作实践经验,是中国知名的营销专家和财经作家，《销售与市场》杂志专家团成员。俞雷著有《最糟糕情况下的营销》、《逃离外企》、《公司名利场》、《追寻商业中国》等书，并曾为FT中文网、《21世纪经济报道》、《销售与市场》、《浙商》等知名财经媒体撰写专栏文章。
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