从外部来说，就是以企业品牌来统领产品品牌，及价值覆盖，而产品品牌之间也进行了价值的整合，所谓产品价值整合就是旺旺这个品牌到底满足了消费者什么样的价值需求，每个产品是怎么来具体体现或者从哪个方面强化这个价值的。这样企业在实际上做的事情的突破点和着力点就是在企业品牌上就可以，其他产品可以单独做但是一定要说明与企业品牌之间的关系。而且除非模式已经很成熟，否则不提倡企业在一段时间内做太多的事情，企业真正有用的事情不需要太多，太多了就说明有相当的事情是在（盈利）战略之外的，就象一个人，如果知道自己的家在哪里，就不会左拐右拐走很多的路，如果一个企业上下价值统一，那么真正要做的事情反而不多，甚至一年只围绕一个大主题做有限的事情就可以，当然前提是要把这件事情做深做透，把一个中心深化容易，而把几个中心做透就很难。中国的很多企业就是在战略或者决策指标上不清楚，所以才做了很多事情，白花了很多的冤枉钱。利润的反面就是费用，费用控制不是具体的事情本身，很多事情是现在状态下必须做的，要学会有效做事的前提就是要理出一条线来，而一般在一个公司里面错综复杂的纠缠的具体的事情会很多，因此只有从价值角度进行协调才是唯一可行的方向。

　　成长最快，还有一个就是行业投资价值的考量问题，做电脑的联想购买了济南汽车配件厂，这个厂的零部件产业本身就是盈利的，而汽车整车的销售必然带来一个庞大的快速成长的配件市场，那么这个多元化就是对的，因为它能够为联想提供利润。很多人没有看到这一点猜测联想是看上了济南汽配厂的地皮，当然地皮是好地皮，但是从其战略意图来说，联想做的是汽车配件这个利润源而不仅仅是那块地皮，再者，从利润源的角度看，联想如果用其北京的房地产公司来运做这地皮，那不又是一块利润吗？因此，多元化本身没有对错，甚至连标准都没有，如果有的话那就是盈利。从盈利角度看问题就一切清晰了。

　　现在一个机会摆在旺旺面前，旺旺大礼包恰恰为整个企业提供了一个战略协同的基础工具，作为一个包含几乎所有产品的产品组合，具备无限放大成为利润源的可能。礼包体现的价值正和旺旺两个字所体现出来的企业价值相呼应，而且现在从内到外已经具备了模式整合的能力，当然这不是说要战线收缩，而是要从新树立并检讨有效性的依据。

　　企业品牌其实最终整合的是消费者的消费价值，品牌的最高境界是宗教，旺旺这两个字恰好具备这种意识形态的整合能力，但是商业品牌与宗教之间是受社会文化政治等多方面条件调和的。2004年旺旺的广告遭遇电视台封杀就是没有经过这种社会价值的调和。企业价值的展现其实是受内部员工的个人价值以及社会价值两者制约的。消费者管理不是靠单纯的广告频率完成的，而首先是内容，你的广告内容是不是体现了你的企业价值+产品价值，并接受社会价值调和，如果你的广告只是作为叫卖产品的工具，那么，你的广告功能已经浪费了60%以上了，而这种叫卖精神靠的是投放频率，显然是一种粗放的模式，浪费的很多，而消费者在购买的过程里显然并没有足够的说服力：这个礼包是无可替代的。这样，旺旺礼包产品要打破现在的淡季制约就很困难。“过年过节送旺旺”是一个基本点，是产品迎合了年节的消费心理。这显然是靠产品的企划带来的，而不是消费者自然而然的自发选择。礼品产品一定要体现你的产品价值以及企业价值，这样，你的产品才可以长久，而你的产品延伸才可以成功。

　　旺旺到底给消费者提供了什么？这个问题不回答清楚，旺旺的困境就不会很快结束，现在已经不仅仅是营销层面了。

　　其实旺旺降价的背后驱动因素是在快速放量的过程中没有进行消费者价值的覆盖与研究。靠一种产品覆盖所有消费者的时代已经过去了，以前是纯粹物质满足，现在是精神、社会、文化、感知的多元满足，消费者已经分层了，旺旺这种运气方面的价值实在是迎合了富起来的一部分人的价值：宁可多花钱，不能不吉利。但是具体用什么来承载、显示就是问题所在，而且旺旺的品牌价值越来越远离其主力消费群—年轻人。这样，旺旺就很容易落进以价格为主导的麻烦消费者的区间里，所以，旺旺的价值提升是当务之急，如果再不提升，那么只能是现在的老产品来维持局面，从模式上来说主要是产品结构和价格。

　　旺旺礼包正在丰富产品线，如果不从价值上进行消费者管理，那么迟早也要步入其他产品的困境中：规模还是利润无法决断。现在就要从全方位给消费者一个购买的理由，而且是能够简单明了说清楚的。

　　每个企业的问题既有个性又有共性，旺旺所走过的路同时是其他企业也可能遇到的。企业的目的就是为了赚钱。任何一套营销模式都是为企业盈利服务的，现在在进入门槛低的休闲食品行业，已然存在营销泛滥的问题。一套方案的有效时间不会超过2年，企业总是在不同的营销要素的修正中左右摇摆，事情是越来越多，可是盈利却总是没有多少改善。事实上旺旺走在了营销和盈利两套模式的中间。也有很多中小企业在发展初期没有处理好这两个模式的区别问题，最后犯了方向性的错误。

　　2004年有人说是福建食品企业年，行业的黑马不少出自福建。但是这些企业马上面临行销区域扩张的问题，发展策略表面上好象只是整合策略问题，但从盈利模式上却面临两个方面的使命：产品价值认同和利润总量的放大。一直以来，规模是几乎所有企业提高盈利能力的通用模式，但是从“单位利润*销量=利润”的公式上可以看到，销量和单位利润实际上是一个相互影响，相互关联的动态过程。把规模作为盈利模式在一定程度上受西方经济学的“边际利润”理论指导，但是这个理论没有从消费者价值上对消费者的消费行为进行研究，它实际上存在一个前提，这就是在消费群不断放大的过程中，原来的消费者对产品的价值认知不会发生变化，但实际上通过研究发现，消费者是有价值分区的，一旦企业放的量超过原来的消费群总量，表现在通路上就是所谓的下沉，那么，实际上下沉的还有产品的价值认知，认知发生变化直接导致消费行为发生迁移。这种现象在高端产品中尤其明显。比如，一个在目前喝茅台酒的人，有一天突然发现满大街都是喝茅台的人，跟二锅头似的，这个人就不会再去喝茅台了。同样的当高档黄酒在放量的过程中也有这样的道理。只有在既有的消费群体中才能实现盈利的最大化，这种盈利对于企业长远来说也才是有价值的。单一认知价值是无法在短期内覆盖多个消费群的。所以企业在扩张的时候，一方面要识别提升和维系现有高端的价值，另一方面要充分利用这些价值平台。这就是行业高端/高价产品的盈利模式，对于礼品装产品同样适用。一定要将价值认知和销量扩张联系起来整合，一个都不能少。

　　上海“英昂—盈利模式(http://www.inoutchin.com)”专家团是国内第一家专门研究和定制企业盈利模式的专业咨询公司，凭借对中国市场和企业的解读和研究，在多年实践中总结提炼出“全价值管理”的“英昂—5V协同”盈利模式，让很多企业得到了不同的盈利实惠。电话：021-52989189，Email: dragon@inoutchin.com 、 thefanstars@soh.com

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