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如何解决绩效管理过程中绩效目标与战略脱节的问题 7 上页：第 1 页 思路 1.做正确的事情，比把事情做正确更重要。 2.如何解决绩效目标和战略的脱钩问题呢？ 3.从平衡计分卡中寻找解决思路。 如果我们不能描述一项事物，我们就找不到衡量它的方法。如果不能很好地衡量一项事物，我们就很难有效地管理它。对企业战略而言，也是这个道理。中国的企业家不缺乏战略眼光和思考，欠缺的就是如何把这些想法用清晰的语言和可操作的方法描述出来，同时配套授权和合理的控制来执行到位。 平衡计分卡中强调因果关系链，实际上是企业战略的描述。这种因果关系式的战略描述，使得我们能够对战略进行管理，而不是盲目地跟着感觉走。以戴尔公司为例，以直销模式为核心、提升运作效率是其战略，而只有把这个战略从财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面进行定量化描述时，这个战略才能够真正落地。 平衡计分卡中的因果链有两层含义：一层含义是普遍意义上的BSC因果关系链。即员工学习与成长促进内部流程的改善或创新，进而提高顾客满意度，最后影响财务绩效；另一层含义是指和企业价值定位直接相关的因果关系链。 平衡计分卡的四个方面只是描述战略的思考模式，只有那些具体的衡量指标才对企业的实际行动有直接的影响力。如3M公司以创新为其战略，在其员工学习与成长方面就制定出促进创新战略的具体绩效目标，如激励创新的薪酬机制建设等。 当然，由于战略是动态的，企业绩效目标也应不断调整，随战略而动，才能保证绩效目标和战略不脱节。 4.要敢于大胆舍弃非战略性的绩效目标。 管理大师德鲁克说过，战略更主要的不是选择做什么，而是选择不做什么。绩效目标的设计也是如此，大胆地舍弃非战略性目标是使战略性绩效目标得以保证的举措。 如果什么都是重点，其结果肯定是什么都不是重点。俗话说“样样通，样样松”，一个人由于时间、精力的限制，如果对所有的事情都想精通，都不舍得舍弃，那么必然每样事情都是“蜻蜓点水”，不够深入。例如一个业务人员的工作很多，包括回款、开单、客户拜访、物料管理、网点开拓、客户对账、导购培训、促销活动、卖场建设、费用管理等，对其设定绩效指标时就不能全部罗列，不然就没有重点与非重点之分，应该根据不同阶段的关键工作设定具体考核指标，这样才能体现“战略重点”，但在实际工作中，很多管理者因为不愿舍弃而全部罗列为绩效指标，这样的结果就是“样样松”。一般来说，每次绩效指标的设定以3-5项为宜。多了不宜突出重点，少了则难能概括主旨。 结语 解决绩效目标与战略脱节的问题只是绩效管理预见的许多困惑和难点之一，从更深远的意义来说，我们与其说绩效管理是科学的管理模式，不如说它是反复的行为实践，只有一方面在战略的指引下进行绩效管理，另一方面在实践中不断体会，不断完善，才能使绩效管理真正发挥管理的作用。实践不可能没有失误，但是没有实践，我们则连失误也不能得知，所以在绩效管理过程中，我们不能因噎废食，也不能迷信盲从，而应该实践、实践、再实践，使得绩效管理真正成为企业战略实施的有效保障体系。 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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