实战论区域销售 _ 文库 _ 中国营销传播网

　　古人云：“先谋而后动”，是的，作为区域经理一定要有谋划全局的思想观念，并且有时还要上升到更高一阶层想问题。如那些公司因素，是作为一名区域经理人为不能抗拒的，所以此时就不能怨声载道；而有些是作为区域经理可以解决的，那么就要全心全力地解决！

　　所以针对前面所述的一问题，我及时作出分析并理顺了思路，对重庆区域采取了“分而治之”的策略：

　　针对代理商经常完不成任务，并没有用一棍子打死的方法，而是针对代理商进行实际分析：此代理商因为是从我司一个地区经销商上升到省级代理商，所以在资金与操作思路都有局限性，与我司品牌虽然显得极不对称，但从了解的实际情况中可以看出，前任区域经理也是在鉴于我司在此区域的历史原因，好的代理商找不到的基础上，才将其拔苗助长，况且这对于代理商也是勉为其难。而作为新的区域经理现今要不要拿掉其代理资格？但考虑之后，感觉到，新的代理商能找到但可能也不是最好策略，况且在这种低迷时期，也会对我司在业内再一次造成不好影响！其次，从人性的角度我还是要为公司感谢这位代理商，况且其也并不是一无是处，比如代理商以前是公务员出身，善于处理公共关系，所以在重庆主城区专业卖场还是做得还可以！

　　针对代理商特点，根据其实力，及时做到扬其长避其短并拿出相关措施：一是对代理商的操作范围进行调整；二是及时将特殊渠道天然气公司从代理区域进行剖开；三是重庆外围由分公司进行前期辅助性操作。

　　在结合代理商接近一年的销售过程，认为其在重庆主城区做专业卖场有优势，再加上代理商善于与卖场处理公共关系，所以让其集中优势资源专做主城区，同时，我们也在各卖场中起动了“保垒战术”，集中资源做有优势的卖场，以此树立好我司良好的品牌形象！

　　对代理商的操作范围进行调整，并不是弱化其代理权限，而是根据其特点与实力做到专业有分工。同时做到任务重新分解，制定好相应的目标，不能让其总是看不到头看不到希望？因为目标总是要跳一跳够得着，这样才能重新激起代理商的信心！

　　针对代理商在策划、终端等市场行为比较薄弱，而这又是任何城区市场的杀手锏，为此，我结合以前呆过“参谋部”的特点，制定“让终端动起来”的常期市场行为，目的是让我们的终端动起来，让我们的促销员动起来、让我们的市场动起来，最后达到让我们的销售动起来！

　　一是加强促销员培训：做到开会有培训，旺季有动员，从而在增强促销员意识的同时，也大大地提高了促销员的专业知识；二是加强终端布置：如启动终端布置大评比活动，每月评比一名红旗终端手，并给予100元奖励；三是加强导购员管理：启动销售之星、增长之星大评比活动，每月评“增长之星”和“销售之星”各一名，各奖励100元；四是做到促销活动不断：除了元旦、五一、十一等重大节日进行促销，还会主动寻找节日进行促销活动的开展，如教师节、中秋节、厂庆等等，以此显示出我司终端时刻都在呈现“动”起来的感觉！

　　天然气在重庆有着得天独厚的优势，基本覆盖了整个重庆区域，其潜力巨大。所以在制定好了此策略，我们积极主动地寻找拥有天然气渠道的代理商，所以在用了一个多月的时间就打通了天然气公司的脉胳，因为在此策略的牵引下，达成目标的速度总是倍之。

　　同时，我们做到主动与天然气公司领导沟通，时刻传达好公司的发展信息。而在拜访天然气公司领导时，也尽量与代理商沟通好，树立坦诚相待的心态，不能让其防备的心态造成工作的隔阂。而针对其业务这一块，因为做天然气公司的代理商主要是靠公共关系，所以针对此特点我们只能及时做好一些人性的援助，比如对其促销员与业务员的培训，相关专业知识的指导，帮助其拓展天然气公司其它区域出谋划策，让其明白我们时刻都在与其战斗在一起，是真心、诚心的合作伙伴！

　　针对代理商操作近一年重庆外围遇到的一些实际问题，造成代理商与经销商在合作中产生的隔阂。为此，由分公司进行前期辅助性操作直至将其理顺，而代理商在此时间阶段只负责着物流配送；其次，在重新促使代理商、经销商签定经销任务合同，分公司也加上一个监督与协调义务的三方协议，让分公司在履行一个监督作用的同时，并真正做到桥梁的作用，以此保障渠道畅通及价格的合理性与透明度；

　　而针对经销商的提出各种问题，我们不能全部解决，但我们秉着想办法减到最少化的态度面对经销商。如我带领区域两位业务经理（包括代理商）用了整整一个月的时间，采用集体式的对经销商亮相性拜访，以此杜绝今天候经理、明天马经理等现象，并倾心听经销商对于我司品牌、产品、操作思路等一些实际操作的感与悟；并想尽办法对于前任区域销售人员（包括代理商）遗留问题的进行处理，以此取得经销商的重新认可，从而重新架起代理商、经销商与公司的桥梁，以此促使整个渠道的畅通！

　　我们在理顺操作思路后，做到勤跑勤沟通，多透露我司的发展意图，以此给予经销商信心！针对有潜力的地区或经销商进行扶一把，针对实在不行的经销商在万事具备的条件下进行调整，而这些都是小范围的调整，使多年来经销商对我司频繁政变反感之心降到最小化，因为经销商都是相通的？

　　针对新的经销商采取以情对人。如在酉阳县，这是一个很偏僻小县城，一年只做几万元左右，由于路远并且危险，厂家业务经理与代理商业务员基本上没去过，所以此经销商以前经常到临省进货。我记得拜访此经销商时，由于没火车，我整整坐了十五个小时的山路汽车，路途中两次山顶滑波，但当我赶到酉阳时，此经销商只说了两句话就签定了合同：“一是原以为下雨危险你们不会来，二是你是我见到第一位厂方人员，三是签定了一个20万的经销合同”。

　　从总部到区域一线，我感觉到区域销售人员的调整对于区域的重要性，所以建议公司（包括有类似现象的其它公司）在调整销售人员中要从市场角度考虑，而不能单纯的从公司角度考虑，因为区域销售人员的调整一动牵动整个区域，并且会产生连锁反应；其次，那怕区域销售人员进行调整，建议新的区域销售人员要从公司的长远利益考虑，不要滋生短、频、快的思路（包括有类似思路的其他销售人员），不要为了完成短期任务轻易地调整代理商与经销商，因为一个代理商与经销商在做公司产品时，都会凝聚着很多对公司发展的利益，如消费者对其店址的熟悉程度、消费者对经销商诚信的认可程度、经销商相关知识以及操作思路的专业性等等。

　　洪仕斌　现国内某著名家电企业西南营销中心总经理助理、新闻发言人兼重庆区域经理，国内多家报刊、杂志、网站特约撰稿人，在各大媒体发表文章达200多万字；先后从事过职业：《中国电子报》记者、广东万和集团新闻媒介主管、品牌策划经理。

　　生于八十年代，自认为是新生代，心中崇尚的是“年轻，没有什么不可以”。

　　小小年纪，但执笔快十载，尽管没有“文”鸣惊人，却记载着酸甜苦辣的成长阅历。

　　遵循的道理是：“社会是人生课堂，市场是天然良师，与时俱进是强大动力”。

　　从事过家电行业多个岗位，对家电行业的文案创意、品牌规划、公关传播、销售管理、战略规划以及行业观察等方面颇有见解。 Hsb1107@to.com

　　作者洪仕斌系国内某著名家电企业西南营销中心总经理助理、新闻发言人兼重庆区域经理，国内多家报刊、杂志特约撰稿人，在各大媒体发表文章达200多万字；先后从事过职业有：中央某报记者、某著名家电企业新闻媒介主管、品牌经理。　hsb1107@to.com

	洪仕斌：洪仕斌，江西省余江县人，中国家电营销委员会副理事长，产业经济评论家，先后担任过知名企业区域经理、市场总监、销售总监、总经理，《人民网》、《中国营销传播网》、《销售与市场》《中国企业报》等全国近百家媒体专栏作家。Email:Hsb1107@tom.com
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