采购正面打压供货价格

　　周一，白经理办公室。

　　“白经理，非常高兴再次见到你！”林之满脸堆笑。虽然双方都客气地寒暄着，但空气中的紧张气氛仍然浓得化不开。

　　“林之，方案我仔细研究了，要求太高呀！你我分歧不小，怕是难以达成共识了！”白经理表情严肃，率先发难。<分歧肯定会有，但要说无法达成共识，鬼才相信呢！采购不是傻子，要是没有兴趣，才没工夫陪你玩呢。在谈判对手意图先发制人时，不如先向旁轻轻一闪，听对手如何说的，再对症下药。>

　　“白经理，有分歧是正常的嘛。既然今天我们再次坐在了这里，证明大家都是有诚意的。您觉得我们在哪些方面存在分歧呢？”林之不紧不慢的说。<谈判中让对手先出招，在了解了双方的分歧及对手的底线以后，找出对方招数中的空隙，适时调整自己的谈判策略及让步条件，后发制人。>

　　“你们的价格太高，至少需要下调5％，另外我们的陈列面很紧张，所以最多只能上两个规格！”白经理咄咄逼人。<一般厂家直供卖场价格比传统流通渠道高10%左右，这已是公开的秘密了。如果按照白经理的要求再压价5％，则最后毛利只有不到20%，这在公司的KA供价底线之下了。这样的话，以后的促销活动空间很小，非常被动。另外，规格数量与产品销量存在一定正比关系，只上两个规格万万不可，不但单规格费用太高，也不容易上销量，按照当初计划，至少应该进场四个规格。>

　　“我们的报价是全国卖场统一价，和贵卖场北方区的进场价格也是一致的；另外我们的产品和洽洽相比，价格也很有竞争力。从产品规格上来说，我们100克包装是洽洽所没有的，不但能丰富卖场产品，带来销量，另外作为促销捆绑也非常合适。”林之振振有辞。<用横向、纵向多个角度比较分析的方法，能凸显自己产品、价格的优势，打动对方。>

　　“你们的品牌优势在北方，在南方的品牌力明显比洽洽弱很多，这也是不争的事实！”白经理音调高了起来。　　

　　KA经理花开两枝

　　林之见起了争执，赶紧将话题引向白经理感兴趣的卖场促销上：“白经理，我们先谈谈促销计划，价格问题我们一会儿再商量，您看行不行？促销做不好，价格再低也无济于事啊，对吧？” <在谈判时，如果双方因某一问题起了争执，应该保留争议内容，立刻转向对方感兴趣的话题。过多的争执徒劳无益，反而易让谈判对手丧失兴趣，甚至恼羞成怒，从而导致谈判破灭。>

　　林之：“我们考虑中秋、国庆双节开展100克捆绑383克和300克促销活动，时间两周，这是促销案，请看。”

　　林之提交促销案：“促销展前一天，我们将在《羊城晚报》上刊登活动消息，并附上贵卖场连锁17家店的地址及电话；另外，我们还将在你们17家店上近20名导购员，把促销活动推向高潮。”<既然要进场，该花的钱总是要花的，与其让卖场一样一样收取，不如变被动为主动，以促销活动为诱饵。>

　　白经理仔细地翻阅着促销案：“林经理真是厉害啊。好吧，我同意上架四个规格，不过按照我们的要求，规格变更是要终止合同，并罚款5000元的。”<由于市场需要，厂家变更规格是常有的事情。卖场的条款显然是苛刻了。狡猾的白经理夸奖是假，罚款是真。>

　　“规格变更也会给我们厂家带来很多麻烦，但由于市场需要，不免会涉及此类问题，当然会在一定程度上给卖场带来不便，不过我们可以通过补交新规格条码费的形式予以补偿，你看如何？”林之显得很诚恳。<林之首先分析变更规格的原因，同时站在卖场的角度上思考问题，最终提出自己的解决方案，这样更容易被卖场接受。>　　

　　有进有退化解前期争议

　　“林经理真是谈判高手！这么实在，那就按你说的办！”白经理顿了一下，语气突变：“有关进场费以及扣点等问题，我们的差距不小，贵公司的诚意显然不够，我们南方区目前有39家店，规定的进场费才15万元，单店的进店费已经很低了！”<39家店，进场费15万元，单店进场费约3800元，低于公司标准4000元/店，可以接受。林之心里清楚，谈进场费本身不是目的，而是为下面的店、节庆费用以及扣点的谈判赢得主动>

　　“但据我所知，洽洽进店费不过10万元。”林之盯着白野，眼光锐利。<利用手中掌握的信息向对手忽然发难，可以打乱对手的预定思路，取得谈判优势。>

　　“谁说的？哪有的事情！”白经理显得有一点慌乱，顿了一下道，“那也是两年前的事情了，那时我们南方区不过25家店，根本没有办法比较的。”<从表情上看，白经理对林之的调查工作进行得如此之详细周到有些吃惊。>

　　林之：“我们的产品进贵卖场北方区28家店不过花费5万元。”<横向比较，旨在说明公司产品的行业地位，暗示对方不要轻视。>

　　白经理：“说实在话，由于消费水平不同，我们南方区的进店费用普遍要高于北方区，这是上层的意思，我只能遵照执行。林经理，你看这样可好：进场费15万就不要再讨论了，条码费、店庆费、节庆费用以及新店开业、老店翻新费用按照贵公司要求，不过扣点不能少了！”<在进场费上斤斤计较，林之正是希望换来白经理的置换方案。不过砝码少了一点，扣点还得想办法降下来。>

　　“按照白经理方案，我们公司可就赔大了！”林之作吐血状。<对自己满意的方案，也不可流露出见猎心喜的神情，想办法得到对方更多的让步才是上策。>

　　白经理：“林经理，这个方案对你们已经非常有利了，扣点是没有协商的余地了，否则我们就没有合作的基础了！”白经理很严肃，看样子没有协商的余地了。<扣点直接关系到产品的毛利率，目前双方要求的的扣点条件差距是4.5％，而供货价格要求的差距近5％。林之考虑两者取其一，达到最佳的置换方案。>

　　林之：“白经理，谢谢您的支持，不过我们投入也是要考虑回报的嘛！按照年销200万元的乐观估计，目前的价格和扣点，我们至少要赔10万元，这不符合我们双赢的目的，亏本买卖也不能保证我们长久的良好合作。考虑到南方卖场的实际情况，按我们原来的报价再下浮3%，但是扣点最多只能3.5％。”林之据理力争。<不做赔本的生意，这是大家都知道的道理，数据是最能说明问题的方法。用前面没有解决的争议问题——采购要求供货价格下调5％——做适当让步，从而达成共识，是一种有策略的妥协。>

　　“这个问题我需要请示一下老总，你稍等一下。”白经理外出。<林之松了一口气，身体不由向后靠在沙发上。据他的经验判断，进场已经搞定了，剩下的都是次要问题了。>

　　不一会儿，白经理回来了：“林经理真是谈判高手！老总原则上同意你的意见，但要求进场的促销活动加强互动性！”

　　“这次的进场互动性促销活动，在媒体上我们投入了大量的费用，对贵卖场也进行了很好的宣传，另外为感谢贵卖场的支持，公司活动期间产品销售收入全部归卖场，不过我们要求贵卖场提供一期免费的端架、地堆、DM。”林之抛出最后的诱饵。<做堆头、特价促销，厂家一般会向卖场提出免费地堆、端架的要求。至于活动期间的产品销售收入，林之作了一个粗略计算，大约5万元，光明正大地送给卖场，有利于和卖场处理好关系，为以后的工作带来方便。>

　　白经理：“这个没有问题！”白经理脸上露出了罕见的笑容。“现在还有一些问题，就是临期货物的处理、保底销量以及最低送货量的问题。”白经理补充。<白经理心里当然清楚，销售收入归卖场是一个非常有利的条款，剩下的两个条款已经没有实质性的争议了。>

　　林之：“临期货物我们可以通过捆绑和地堆的形式处理；保底销量我希望卖场给我们一个月的适应期；最低送货量200箱其实要求不高，贵卖场广州市区目前有17家店，平均每店进货量不到12箱，并且2%的配送费用是由贵卖场收取的，何乐而不为呢？”

　　“林经理明细账算得如此清楚呀！那恭敬不如从命，就这么定了！”白经理满脸堆笑。

　　“感谢白经理的关照，合作愉快！”林之边笑着，边和白经理大力握手。

　　通过谈判，节省了条码费7.8万元（一次性费用），节省的年度固定费用超过0.5万元，总体节省费用超过20万元，并且争取了相对较好的陈列面，便于终端生动化的开展，为今后的销售打下了良好基础（具体数据见表1、表2）。

　　表1：价格、进场规格和成交结果

　　表2：费用条款

　　胡以国，男，1974年10月生，中国科学技术大学在职MBA，从事快速消费品行业8年，先后担任市场部经理、分公司经理、大区经理、国际贸易部经理、营销咨询公司高级顾问等职，对快速消费品行业的渠道建设有深入的研究，倡导深度分销，是《博锐管理》、《亚商营销》、《中国营销传播网》等网站和杂志的专栏作家，《销售与市场》、《中国烟草》、《新食品》、《中国酒》、《全球品牌网》等杂志和网站的特邀撰稿人。电子邮件:　elmer-hu@16.com

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