激励机制：三个层面完善发展空间　　

　　完善的激励机制，是保证高管及关键员工能在公司中获得与贡献相匹配的回报，是稳定人才队伍的关键因素。

　　许多企业十分清楚这一要素，但是，在执行过程中，却只注意到了对高管及关键员工的物质激励。实际上，激励的实施应该根据发展阶段的不同、对象的不同，分为三个层面：优厚的物质回报、广阔的发展平台、个人价值实现的空间。

　　优厚的物质回报来自于健全的薪酬奖惩制度。不合理的薪酬奖惩制度会使员工产生不平衡感，甚至放弃对公司的信任，企业应制定具有吸引力的薪酬奖惩制度，用待遇留人。

　　UT斯达康随着“小灵通”的火爆渐为人们熟悉。自1995年成立以来，UT斯达康销售额以每年近100%的速度增长，员工由不足300人扩充至2500人。

　　在最近两年的统计数据中，IT业的平均流动率高达25%。而UT斯达康的员工流动率一直保持在7%～10%左右。

　　在诸多的措施之中，UT斯达康提供的具相当竞争力的薪酬福利也是吸引员工的一大因素。虽然单从工资上看UT斯达康的报酬不是最有吸引力的，只能算中等偏上，但奖金比例却非常有诱惑力。UT斯达康的年底奖金平均为3～4个月的工资收入，A类员工(约有5%～10%)能拿到8～10个月的奖励；B类员工能拿到6～7个月的奖励；C类员工能拿到3～4个月的奖励；D类员工无奖励；E类员工则要被末位淘汰。这个奖励制度的根本目的是保证最好的人有最好的待遇。UT斯达康于2000年3月3日在美国纳斯达克上市，根据员工的业绩表现，公司给绝大多数员工分配股权。

　　发展平台让员工与企业共同成长。单纯的物质回报，不是解决员工尤其是高管流失的唯一手段，因为对物质的欲望是没有止境的，也是最容易被竞争对手利用的。

　　关键岗位的员工，在一个企业服务多年，尽管待遇优厚，仍然心生退意，甚至愿意投奔待遇相对较低的企业，原因在于，这一层面的员工，待遇到了一定层面，对待遇的敏感度相对降低，对自我成长的需求，保持工作激情的需求相对提长，他们最需要的是一个发展平台，或者创业的机遇，打造自己的天地。如果企业在此方面没有相应措施，很有可能会裂变出许多竞争对手。

　　上海南极人，是中国纺织行业以创新而著称的企业。在发展过程中，南极人充分意识到了员工在发展平台上的需求，提出了“让员工与企业共同成长、成功、成就”的人才理念，并实施了“员工老板孵化器”工程：对于优秀的干部，由公司出资在省级市场开设分公司，由员工出任负责人。所有的分公司采取“员工式管理、老板式分配”，即所有分公司必须服从公司的统一领导，年终分公司的利润除了扣除总公司支付的费用外，80%以上分配给负责人。此举对于员工来说，无异于在两手空空的时候，拥有了一家自己的公司，而且这家公司品牌、资金、产品一应俱全。

　　2004年，南极人公司的“员工老板孵化器”工程正式启动，5家试点分公司取得了良好的成效。2005年，分公司开设至16家，诞生员工老板32位。不仅员工的收益与工作热情大幅度提高，而且，经营业绩也连创奇迹，例如江西市场，由“员工老板”进行操盘后，2004年的回款额提升了600%！

　　注重个人价值实现，让员工与企业融为一体。根据马斯洛的需求理论，个人价值的实现是人生需求的最高境界。对于企业的高级管理人员来说，这一方面的需求成为强烈。许多人身价百万还拼命工作、创业，其目的主要是为了自我实现。自我实现不仅仅在于对金钱的实现，更包括一个人对名誉、身份、权力、地位、成就感等的追求。

　　我们注意到，许多知名企业的总经理、总监级人物出走，不是因为待遇不高，不是因为工作不顺，而是因为许多光环总是照耀在董事长（企业主）的头上，自己的职业尊荣感无法得到满足。

　　在此方面，重庆小天鹅董事长何永智女士有着清晰的认识。她在帮助高管满足职业尊荣感方面，作为了相应的措施，帮助高管在行业荣誉、政治荣誉等方面取得突破。

　　作这一家在饮食文化连锁经营方面取得良好业绩的民营企业，总有数不清的荣誉降临，也不断有新闻媒体、相关论坛的盛情邀请。何永智女士总是让一线管理人员成为荣誉的承受者，小天鹅的管理层中，诞生了多位“中国食品文化经营大师”、“连锁经营专家”。何女士还利用自己是多所高校客座教授的便利条件，推荐自己的高管在高校举办讲座、参加电视台的各种经济类论坛。

　　许多人奇怪，让自己的高管名声在外，不正是让他们有资本出走或自立门户了吗？其实何永智有着自己的理解：每一位高管都会认识到，这些名誉是与小天鹅密不可分的，而且只有在小天鹅才能给他们带来这些荣誉，他们会离开吗？　　

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