■ 九 州

　　有句话说：最了解自己的人就是自己，只是有时不敢面对自己。

　　那么，这期备受关注的主人公——CHO们又是怎么看待自己的角色的？

　　面临冷眼的CHO

　　一位曾经做HR工作的A君，这样评价CHO的性格特点：性情比较安静，不太具有开拓精神，具备优秀的才情，是个很好的参谋助手之才。我很难想像一个CHO如果太外向，CEO是不是会放心。HR部门面对大量人才的去留、培训、考评等工作，需要具有很客观、公正的心态，往往是比较深沉的才更适合做。“我之所以做了一年后就离开去做业务了，我想还是因为我的个性就不适合，我更愿意去做业务。”A君感慨道。

　　从普遍意义上说，开源往往是营销部门的任务，节流是财务人员的责任，而HR却没有什么可以显山露水的空间。因此，往往是辉煌由别人独享，HR部门只有默默无闻、为人作嫁衣。于是，就有了一种说法：外向型的人，让他去搞营销；有创造性的，让他去搞研发；会算帐的，让他去搞财务；什么都不精的，就让他去搞人力资源。人力资源和行政工作几乎摆脱不了“万金油”的形象，这也反映了我国企业对人力资源工作的认识程度。

　　不难发现，CHO这两年人气很盛。但很多业务出身的老总和高层对他们却不以为然：不就是因为他们是能写会道的“文人”吗？在媒体上发表点儿文章和观点，在公众场合高谈阔论一番，都是自己个儿“忽悠”！当有学者为HR的价值辩护时，某些老板会迎头一句：“你怎么跟芙蓉姐姐似的！”

　　这就是一些CEO的现实心态，他们认为HR从业者只会顾影自怜，自我欣赏，而高估了自己。那在此我们也不妨听听一位著名软件公司的CHO——T君怎么看待自己的角色定位。

　　“体无完肤”的自我批判！

　　T君清瘦而斯文，内敛而自信，他既有CHO的亲和力，又似乎与人保持着安全距离。问及CHO的角色定位问题，他坦言：“人力资源部就是一个辅助角色，不太可能改变。”

　　他认为：HR部门就是制定规矩、维护规矩的部门。制定出来的规矩是为让大多数人来遵守，但同时也一定是让少数人来破坏的。

　　那么，作为“立规者”，为什么反而进不了企业决策层呢？T君给我的答案，让我不禁钦佩他的客观、冷静和超脱。

　　“第一，CEO作为企业战略的第一决策者，人才只是战略下面的一个资源。何况中国人力资源充沛，并不是一个稀缺的资源。因而，影响企业战略制定的市场、资金、技术的部门，他们的话语权就相对会比较多。

　　“第二，只有人力资源部的工作可以暂停下来。在一个企业中，不会天天招聘、考评和培训，你不去做也不会有人来催你。但是财务、营销、技术部门，每分每秒都不可能停下来，因为市场在催你，对手在催你。

　　“第三，人力资源部没有业绩可谈。如果说你的团队管理很好，那也是因为老板给了你足够的资源，是因为老板有眼光。无论是哪支队伍业绩出色，也并不是人力资源做得好，而是他的领导带头带得好，领导有方。同时，CHO在我国还是很容易被替代的，换个CHO或者CHO离职了，对企业一般不会产生太大的震荡。

　　“第四，各部门经理才是真正的领头羊。CHO在企业中只是一个桥梁作用，当一个人才被引进时，是你的功劳，但任用与否，他日后的表现与否，都和HR部门没什么关系了。人才的成长与表现，更多的是依赖领导的赏识，为其创造的机遇，以及个人努力等方面。”

　　为此，在他心目中，CHO注定是默默无闻的辅助角色，不能有太强的功利性，要甘心做成功者的基石。即便如此，CHO依然面临着一个尴尬：如果你想为员工谋取最大的利益，老板虽然同意了，但他心里又真的高兴吗？员工得到了最大利益，又是否能记住这是CHO争取的结果呢？反过来，如果老板不同意，员工可能还会认为这是CHO的无能。因此，员工和老板只要有一方说你不行，你都不会太好过。

　　因此，做CHO就要放平心态，如果你不甘心，那就换一条路。

　　作为人力资源管理者，在日常的战略以外，如何跨部门沟通，如何不陷入事务里？如何培养自己的影响力？怎么样横向沟通？怎么向上、向下沟通？你该扮演什么角色？如何使人员配置更合理？如何提升自我？这都是CHO们要一直努力做出最优解的问题。

　　CHO的未来也许不是梦……

　　某人力资源咨询公司的咨询师C君认为：目前HR部门工作内容的局限性，阻碍着CHO的个人发展。

　　从HR人员的工作特性来看，由于他们一般很少直接面对战略决策，因而他们对行业和市场的敏感性就会相对比较弱，判断能力也不如专业技术人员。毕竟，技术创新和市场营销，资本运作和财务运营，是目前企业生存致胜的法宝，并不直接跟人力资源挂钩。

　　行业领袖型企业的人力资源往往做得不错，但并非企业致胜的关键。人力资源工作相当于预防疾病的作用，起到一种调节作用。如果企业抵抗力不强，也许发烧38度就要进医院，如果企业的自我调节能力很强，也许40度也可以自己治愈。

　　因此，CHO要进入企业核心决策层，就我国目前现状而言，这仍需很长的时间，CHO还没到备受重视的时候。国外很多的事例表明：CHO可以进入核心决策层，但还没有在企业中被提拔为CEO的事例。

　　但C君很有信心地表示：当我们开始关注和探讨这个问题时，相信CHO很难进入企业核心决策层的现象正在改变，并且也将会更快的改变。CHO的明天还是非常值得期待。

　　与一线管理者相呼应的是，Z君是某大学人力资源管理专业的教授，他讲了一个自己的体会：“我非常为难，一方面我想让学生们都上我的课（专业），另一方面我又很怕‘耽误’他们。”

　　他介绍说：美国一位教授通过研究美国整个20世纪的变迁，得出一个什么样背景的人最可能成为CEO的结论。在第一个阶段，是无规则时期。那时，心比较“黑”，有非常重的商业意识的人能成为CEO。接下来进入秩序阶段，科学家就成了CEO。那时，谁能把产品的品质做好，就能卖得出去，这时候CEO多数是工程师。当产品质量大家都差不多时，产品也趋于多元化了，研发人员就上升到了最重要的位置。随着市场经济的形成和完善，上世纪三四十年代时，销售人员成为CEO的比例就大大增加。二战以后，五、六十年代以来，美国的资本蓬勃兴起，资本运作变得越来越重要，并购、兼并、多元化成为美国商业世界最重要的形态，于是财务人员的地位急剧上升。

　　而我国在近几十年就融合了这几个阶段的特点，现在主要是以销售、财务、技术出身者作为企业CEO。而德国这一百多年以来，工程师背景的CEO比例一直非常高，这跟他们的产业结构与文化有很大关系。将来，也许就会进入CHO、CFO并重的时代，但我们需要耐心等待。

　　（本文部分观点采自奇正管理俱乐部成员）

　　责任编辑：杨 光

　　■ 叶延红

　　在国内企业界，无论是CEO，还是CHO本身，对CHO的角色都还有一些误区，急需破除。

　　谁说CHO头顶天花板？

　　人力资源总监（CHO）实际上是没有天花板的。如果你把CEO这个职位当成职业天花板，那么每个职位就都有天花板。个人的职业发展，并不是上升到某个职位，才能说明你的价值。

　　就像美国总统和格林斯潘，你说哪个更重要呢？格林斯潘作为经济专家，他对美国社会所起到的作用，绝对不比美国总统小，甚至他的一个预测会影响整个世界经济，所以他的年薪比美国总统还高。因此，我们不能简单地把不同领域里的官衔来进行比较，其本身就没有可比性。拿官衔来比，就会给人一个误导，好像官衔才能体现价值。在一个企业里，千万别以为CEO就是一个最高的顶棚，你完全可以在人力资源专业里，成为全国乃至全世界最好的CHO！

　　CHO的价值，怎能一概而论？

　　企业就是追求利润和市场的，因此最敏感的指标就是财务与市场，也只有财务人员和市场人员最懂得企业的核心竞争力在哪儿。因此，他们更容易升任高位，起到更重要的作用。

　　但在一个政府机关或非赢利机构里，你会突然发现：财务人员根本就升上不去。难道在这种机构里，财务就不重要吗？这就是由组织的性质决定的。政府作为一个人文组织，是以人文关怀、人际关系为最重要的竞争力，因此组织干部、人事干部就容易上位。所以你要搞清楚这个组织是什么性质，不同组织要求的核心敏感点不一样，需要的一把手也就不同。

　　具体到企业里，CHO能否受到重视，与我们的HR管理水平也有直接关系。

　　如果企业的HR管理已经进入以人才的智力资本为主要竞争力的时候， HR部门的职能会从单纯的人力资源管理变成人力资源开发，开发每个的潜力，影响每人的思维方式，帮助员工超越自我，这些方面的作用将要比企业里的技术开发部的作用还要大。那么这个企业里，CHO地位就会非常高。比如在金融投资行业里，CHO不一定要当CEO，因为他的工资和价值比CEO都要高。

　　但如果这个组织仍是以劳动力为主的组织，比如：制造企业，那么HR顶多就是进行人事管理。像在工业革命前期，以劳动力为成本的时候，HR管理就是一个简单的制度管理，那时确实显得不太重要。

　　所以，CHO的作用是与这个企业的核心竞争力息息相关的。

　　谁说HR没有业绩？

　　我不认为HR部门没有业绩可谈。第一，HR部门的业绩就是把合适的人放在合适的位置上去。都说“各个部门的经理是领头羊”，但是如果你没有把人才安置好，没有人发现这只“领头羊”，就会给企业带来很大的损失。人才使用的合理不合理，是HR部门的水平决定的。

　　第二，员工的工作状态积极与否，产生的工作绩效是完全不同的。HR部门就是要通过制定合理的考核、激励、工资系统等来保证员工处在积极的状态上。为什么HR部门干得好时会看不到业绩呢？因为老板的关注点，没有在产生绩效的人身上，而只在财务上。

　　话语权何必从“头”显现？

　　在谈一般性的企业经营时，CHO肯定没有什么话语权。但是企业战略不可能不包括人力资源战略，这时CHO肯定有最大的话语权。有否话语权，在于你说出来的话是否有权威性，是否合乎规律，是否能成为解决企业问题的方案。

　　比如：企业面临并购时，有人说HR工作应该早早进入，我认为应该是适时进入。企业并购时有两个最重要的指标：第一个是财务指标。比如TCL的并购，就是因为对对方财务状况不了解而产生了重大失误。第二个指标就是文化。如果两个企业的文化差异很大，价值观都不一致，一定会发生很大问题。

　　人，要站在战略的起跑线上，保证战略实施。如果没有战略，人往哪儿放呢？所以HR一定是在整个战略制定后才可以执行的。

　　如果CHO认准并购一开始自己就该有话语权，实际上是犯了自我定位不清的错误。人是保证战略实施的执行者，当走到执行这一步时，HR自然就要当主角。为什么要计较上场的先后次序呢？HR你也是某一场的主角，但不可能所有的演员都同时挤到舞台上去。

　　CHO的职涯如何设计？

　　一个人在选择职业的时候，首先你要热爱这个职业，而不是这个职位。我认为HR是21世纪最有挑战性、最有意义的职业。

　　我退休后，也曾有企业来聘我去当CEO，我告诉他：我不合适。他们问为什么？我说因为我不懂财务。一个CEO不懂财务能管好吗？所以不懂财务当不上CEO，你也别难过。可是你可以在HR领域里，可以做得越来越好，这是没有天花板的。

　　我虽然没有作CEO，但是并不意味着我在公司的地位不高，我的职业生涯一直在攀升。所以，只要在自己的领域有建树，你的名声就可能比CEO还要大。HR这个行业，你越了解它就会越觉得深不可测，越做会越觉得太有挑战性了。

　　不得志的CHO们也不必不甘心，你可以从制造型企业的CHO，转换到科技企业去当CHO；从一个小企业跳到一个更大的企业，或者到外资企业去做HR。CHO不要把自己局限在一个企业，而是要放在一个行业里，你就会有一辈子的发展。

　　那么，CHO就不可以向往CEO这个位子吗？当然可以，这就要看你个人的职业生涯设计了。首先你必须去弥补你欠缺的CEO素质，你要特别去关注与HR不相关的财务运行、市场工作，或者你可以申请去换换岗。总之你要为具备CEO的素质而做努力。

　　如何看CHO 的未来“运势”？

　　如果所有部门经理，或者项目经理都有HR的意识，将来HR部门的功能是要衰退的，这是未来的趋势。甚至将来财务部门都可能弱化。任何一个职位都不可能永远有生命力，所有作为控制和管理的角色也都会慢慢弱化。

　　国外有一个观点：尽快把人事部炸掉！这与他们具有良好的自我管理和开发意识息息相关。国外的人自我开发意识很强，他们很早就会设计自己的职业生涯，自己主动去参加培训。而我国的HR还没有从HR管理过渡到HR开发的阶段。中国人经历了计划经济以后，习惯于把自己的命运系在别人身上，所以如果没有人去培训他、为他进行职业开发，他们就会一直浪费着自己的潜力。HR部门还有一项要务，就是去帮助每个人从被利用、被安排的角色，转变为把自己当成一座宝藏那样去开发。

　　所以，谁说CHO的工作没有价值？

　　（本文作者系原四通人力资源部长、《中外管理》培训班金牌培训讲师）

　　整理、责任编辑：晓 庄

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