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海信并科龙 资本时代的品牌课题 7 上页：第 2 页 何为而治 海信入主科龙，必将生成新的更为复杂的品牌矩阵，如何布局将成为一次有价值的讨论。而就普遍规律而言，以下三条应是众多资本带来的多品牌结构的治理思路。 一是PK一场。市场只认强者，在同一战略框架内，强势品牌包容甚至扶持一个正在走向没落的同类品牌，是明显的不经济行为，因此，但品牌体系内发生冲突时，必须来上一场PK。 外资在上世纪刚进入中国的时候，常以较少的资金买断中方品牌使用权，然后搁置起来。当年著名的熊猫洗衣粉、孔雀电视、美加净牙膏等都遭此命运。跨国公司的这种做法曾让很多国人愤怒，但这毕竟是理智的市场行为。 海尔在发展的道路上也经过多次扩张，但始终保持着一个品牌向前迈进。原因主要是海尔品牌强势输出的战略定位十分清晰，象黄山电视、西湖电视、爱德洗衣机等，都在并购中被一一PK掉。 在强弱分明的对比中，PK弱势品牌应是高效的明智之举，如海信科龙合作后，相对于科龙容声冰箱的江湖地位，海信冰箱品牌就可作出战略性撤退。事实上，基于中国复杂的国情，软冷冻也许是很多企业不动声色的曲线做法。如美的对华凌空调的做法就有此嫌疑。美的收华凌前，华凌的市场影响力日渐下降，价格已接近三四线品牌，而现在美的将其重新定位为中高档品牌，华凌空调的平均价格甚至比美的高10%。这种明显有悖于品牌建设规律的做法，虽给足了华凌的面子，但前景恐怕难以乐观。 许多人为并购后老品牌的命运担忧。其实，对市场来说，一个走在下坡路上的品牌，被洋品牌消灭，被中国其他品牌消灭，还是自生自灭，又有何质的区别？对那些病入膏肓的品牌，并购后与让其成为植物人，还不如来个安乐死，可以立即获得转投他胎重获新生的机会。从这个意义上说，TCL应当坚决把乐华掐掉。 二是联合起来。并购后双方品牌成为复合品牌是一条皆大欢喜的路子，索尼爱立信、柯尼卡美能达、惠普康柏这些国际通行的做法已制造了很多成功的范例。不管是出于1+1>2的战略性目的，还是双方示好后可以达成阻力最小的合作方式，复合性品牌结构将使企业的注意力聚焦于更明确的细分市场，规模优势与品牌优势的叠加将突显出新的竞争力。科龙海信联姻，在双方强势产品的交集区域，推出科龙海信空调应不失为一种良好的折衷选择。 海尔的做法则提供了另一种暗渡陈仓的可能性。今天，恐怕已经没有人记得海尔草创初期曾是个联合品牌了。而事实上，1985年海尔起步的时候借力于德国利勃海尔，品牌是琴岛-利勃海尔，1991年悄然改为琴岛海尔，到了1993年时，才正式脱胎换骨，成为今天家喻户晓的海尔。 三是做小做专。市场总量相对稳定，在多品牌格局中，避免品牌内耗的有效手段是细分市场。在并购中，不管是原有品牌在新领域进行延伸，还是PK弱势品牌阵营后的收缩，核心都是如何有效形成鲜明的品牌差异化，否则品牌之间的内耗将大大抵消其协同效应。通俗地说，就是做小做专。 做小方面，西门子在欧洲有很多家电品牌，除西门子和博世作为主导性品牌外，其他品牌各守一块阵地，如Gaggenau强调量体裁衣式的独特技术，Neff是标准化的嵌入式产品，Constructa是为年轻消费者的设计实用产品，而Balay全线产品则主要为竞争性品牌，专门针对大型电器连锁。科龙作为多品牌运作的标本企业，多年来也作了许多探索和尝试，如把华宝逐渐收缩为华南地区的区域性品牌，而且主打健康空调这一细分市场，与主导品牌科龙空调高效节能的定位形成有效区隔。在总体上，则由科龙、容声、华宝、康拜恩组成了由高到低针对不同消费群体的品牌矩阵。 做专方面，相比中国家电业盛行的概念炒作，沃而沃80年一直传播他的车是最安全的，宝马则一直坚持强调其驾驶的乐趣，这种坚持在品牌建设上具有教科书般的价值，不仅赢得了市场，也应该赢得尊敬。近年来，海信始终坚持主打变频空调，科龙则坚持主推高效空调，也有效建立了品牌联想，并得到了市场的充分认可。 现在，随着海信科龙的联合，品牌矩阵的变化在所难免，做小做专的决心应该也必须越来越大。虽然，与做大做强的理想相比，做小做专的执着似乎更难。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： gqbox@12.com 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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