第三张车票：强化内部管理，打铁要靠自身硬

　　麻雀虽小，五脏俱全。小企业中财务、生产、研发、行政、人力资源管理、仓储、物流、采购和市场营销（含售后服务）各部门，真的是“一个也不能少”。别看小企业总体规模不大，事倒还挺多。因为小企业是超常规发展，很多时候、很多情况下，是计划没有变化快。相应的，给企业内部管理增添了很多意想不到的困难。稍有疏忽或遗漏，就会难免挂一漏万、顾此失彼。

　　H企业非常重视内部管理，每个重要的职能部门都安排有“精兵强将”扼守，再由老板我和老板的同学三个人分别“划块主抓”。比如，我就主要负责市场营销（含售后服务）、研发、物流这几块。从产品的价格定位、材料选择、功能设置、外观设计，到市场开发、客户管理、广宣策略、物流配送，几乎完全由我主导并最终拍板，老板绝不“越权管理”或横加干涉（所谓“用人不疑，疑人不用”是也！我想，这也是H企业能够顺利发展的重要原因之一吧）！当然，出了问题，我也难咎其责！由于所有的职能部门的负责人都系公开招聘而非“裙带关系”，且全都有着大学专科及以上的较高学历和多年的实际工作经验，又大多年轻有为、专业敬业，加之老板本人大力推行“严格管理、规范要求”的企业内部管理文化，在不到两年的时间里，H企业就顺利通过了包括ISO9000：2000版在内的多项国际与国内认证，内部管理完全达到了一个新的水平，企业也因此而获益匪浅。

　　第四张车票：倚重营销人才，“想唱就唱，要唱得漂亮”

　　由于小企业各方面条件所限，不能像大中型企业那样，凡事都按部就班、循规蹈矩，而需活用资源、出奇制胜。有鉴于此，小企业必须倚重营销人才！

　　在Q企业最关键的扩张期之初，由于企业和产品的知名度都很低，面对全新的空白市场，本应“历尽艰辛”还未必能顺利“拿下”。但谁也没有想到是，靠着老板亲自从“两乐”挖过来的营销人才，Q企业硬是迅速占领市场、打开局面、觅得先机。Y君，便是其中的一员。他原系“一乐”负责四川市场的高级市场部副经理，来到Q企业后被破格任命为负责整个川、贵、滇和重庆市场的西南大区经理。结果，在不到半年的时间里，在手中资源极其有限的情况下，他凭着自己多年的人脉关系、对市场行情的准确把握和仍在外企效力朋友的帮助，顺利启动整个西南地区市场，超额完成公司下达的当年销售任务，也给自己的职业生涯添上了辉煌的一页！

　　Q企业是这样定义营销人才的：已婚，30岁以上，品行端正、重信守诺、无不良嗜好，有大企业或外企工作屡历且业绩优异、勤奋肯干，专业知识扎实、业务技能娴熟，熟悉大区（含几个省）或某些省份的一二级市场，能力全面、思路过人，懂营销、善管理、通广宣。

　　在我看来，好友阿泽也基本符合Q企业的上述用人标准。他以前是一家著名电子企业的国内市场部副经理，Z企业老板高薪将他挖过去后委以市场部总监之重任。老板虽知他长于策划和广宣却并不擅长市场的开发和管理，仍一站一站地带着他走市场、见客户并不遗余力地向大客户们推介他，直到他完全“进入角色”。阿泽理所当然地当然投桃报李、“舍身相许”，工作时废寝忘食、刻苦钻研，业务上扬长避短、推陈出新，很快通过精心地策划和系统地整合，一举把Z企业打造成国内首屈一指的、专业化程度极高的节能产品制造和销售企业。

　　在此需要强调的是，倚重绝对不是让营销人才“挟天子以令诸侯”，让其它部门完全受制，而是给予其足够的信任和自由度、一定的操作空间和尽可能多的资源支持。比如，在薪酬、补助、业务提成、奖金、带薪休假方面给予略高于行业标准的待遇；平时也不必拘泥于非得要像外企那样，“事无巨细，表格来去”；也不要求无论大事小情，一律报告先行。倚重也绝不是放任自流，没有监管、没有约束，不要过程监控、不要业绩考核，恰恰相反！倚重营销人才，可最大限度地挖掘销售潜力以令业绩大幅度提升，可在目标市场“杀出一条血路”来，可得到企业内大多数人的认可，还可借机掀起“全员营销”的热潮！

　　第五张车票：重视产品创新，“好产品，自己会说话”

　　小企业的研发能力和大中型企业肯定没法比，但这绝对不应该成为小企业自暴自弃、未战先怯的借口，更不能意味着小企业就可以忽视创新，尤其是产品策略的创新。传统的4P（产品、价格、通路和促销）营销理论中，产品这个P往往被放在首位，因为它是整个营销工作顺利进行的基础，是营销这座大厦的基石！其它三个P需要围绕着它来发挥作用。当然，有一点必须清楚，重要的是产品策略而不仅仅是产品本身。

　　那么，如何实现产品创新呢？首先，小企业自上而下都必须深刻理解产品创新的重要性并愿意付诸实施；第二，必须有由企业老板或企业主要负责人领衔的专职团队；第三，为避开大中型企业之“长”，小企业毋须在核心技术上“钻牛角尖”，而应把突破口放在材质的变更或改良、外观的简化或美化、功能的延伸或拓展和包装的提升或优化等方面；最后，小企业要把产品创新与研究消费者购物行为和帮助经销商销售紧密联系起来。

　　面对“同质化”程度极高的产品，Q企业没有盲目地去走“打价格战”的老路，而是独辟蹊径，在产品的口味和外包装上狠下功夫。他们大胆推出绿茶味和薄荷味的、清凉爽口而又降躁去火的新产品，同时摒弃传统的塑料制品包装而代之以新颖的纸质包装。结果可想而知。新产品甫一面世，即获如潮好评，让同行、零售商大开眼界，更让消费者耳目一新、疯狂抢购。Q企业就是用这种看似是对行业传统的颠覆的做法而一举打开各地市场的。有时侯，“好产品，自己会说话”。真的。

　　第六张车票：组建战略同盟，“大家好，才是真得好！”

　　从供应商到经销商，从社会各界到企业员工，都是企业战略发展链条上不可或缺的组成部分，都起着至关重要的作用。组建战略同盟，可以汇聚同盟的整体力量，提高抗风险、防灾难、耐击打的能力，而对小企业来说，这种作用尤为突出。规模小、实力差、产值低、底子薄、身子弱、问题多，都是不争的事实，小企业无法也根本不必回避。

　　在H企业的供应商里，有一家专门从事产品外包装和各类材料的印刷业务的小企业，实力一般，工艺水平也不高，服务尤其跟不上，原本和H企业不应有合作关系。但其老板年轻、勤奋好学、热情周到而又很有抱负，H企业才没有嫌弃他，还定期派出车间管理和包装设计人员到其工厂现场指导工作，帮助其提高生产管理和跟踪服务水平，从而达到降低成本、提高客户满意度的目标，让他感激不尽。反过来，他也给予了H企业以巨大的支持，从结算价格到结算周期，尤其是在H企业资金最紧张的那段时间（对小企业来说这是家常便饭），他果断伸出援手，解了H企业的燃眉之急！

　　安徽的代理商L先生，因为种种原因，原本不愿主推H企业产品，故销量一直没有起色。考虑到L先生在安徽市场的巨大影响和综合实力，H企业干脆“剑走偏锋”，出其不意地把苏、浙、皖三地的大区营销管理机构和售后服务中心设在安徽，距L先生的档口近在咫尺，给他来了个“贴身服务”。通过一段时间的努力，L先生的销量稳步提升，客户的忠诚度和满意度也是大幅度提高，加上苏、浙两地市场良好的示范效应，他果断停掉其他三、四家品牌的产品转而主推H企业的产品，并一度将销量做到全国市场前三名！对于原本市场不大的安徽市场来说，L先生可以说是向H企业交出了一份满意的答卷。

　　正是通过这些立足于“双赢”基础上的有效做法，H企业和一批忠诚度高、具备一定实力、认同企业的经营理念和企业文化的供应商、经销商结成了牢不可破的战略同盟关系，并从中受益良多！而同盟者们也得以和H企业风雨同舟、共同成长，获取了宝贵的资源和快速发展的契机！

　　我不敢保证，有了这六张车票，小企业就一定能快速发展；但我敢肯定，没有这六张车票，小企业就一定不能快速发展！换句话说，这六张车票不是万能的，但没有这六张车票是万万不能的！所以现在，小企业老板们，请抓紧时间，赶快订票吧！

　　周胜（先生），资深的市场营销及管理问题专家，曾任职于三星（中国）投资有限公司、深圳四联商贸有限公司、惠州TCL公司、惠州NIVS公司等知名企业，负责有关市场推广及相关管理工作，并在《销售与市场》、《中国营销传播网》、《新营销》、《中国青年》等国内多家传媒上发表有市场营销方面的作品多篇。交流请电邮至： zszzy@soh.com 。

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