六、 建立核心竞争力方能持续经营

　　逐利，是商人的本质。不过在中国市场上，我们看到太多的对短期利益的疯狂追求。汽车业的暴利使得各种资本纷至沓来，其中我们也看到一些手机行业的企业的身影。不过，汽车行业也并不好玩，在短期的暴发型增长之后，中国的汽车业也赢来降价的风潮，丰厚的利润也被摊薄。在这个时候，我们又看到不少身影又匆匆退出。成功的习惯性思考，对原有模式的简单模仿，对短期利益的追求，使得我们的企业对于市场环境和竞争格局的变化缺乏充分的认识和准备，在这种情况下，打一枪换一个地方也是一种必然的结果。

　　单一的产品的成功，单一的机会和资源的成功，不按规则的成功，不是企业的成功，夏新也不可能重演一款手机拯救一个企业的神话，手机牌照资源的价值已所剩无几。在目前的市场环境之中，企业惟有建立系统的竞争力，建立自身独特的核心竞争力，方能长久生存下去。这种核心竞争力是企业组织系统综合能力的体现。这种核心竞争力，不是单一的渠道优势，不是独有牌照资源的占有；这种核心竞争力是优于其他竞争对手，而又不易被其他竞争对手所模仿的竞争力；这种核心竞争力对于企业的顾客利益具有极为重要的意义。只有这样，企业才可能做到持续的经营，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

　　七、 战略需要创新

　　价格战的一个基本的原因是由于企业间的简单模仿，企业战略的雷同，最终不得不以价格战的方式去解决过剩的生产能力。随着环境的变迁，企业也需要走出原有的成功模式，不断评估环境，不断变革自己。任正非在华为一片红火的情况下写下《华为的冬天》，海尔张瑞敏则“永远是战战兢兢、如履薄冰”。IBM郭士纳谈到，“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得过往的成功的战略，而是要明察什么将导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心、学习的饥饿及足够的灵活。”优秀的企业家，永远保持一种强烈的危机感，在企业发展状况良好，危机尚未出现的时候，努力推行变革。

　　标杆管理，使得我们的企业不断向优秀企业学习，这无疑是非常好的一件事情。不过，我们的学习，总是显得有点盲目，把标杆学习简单化。GE的“数一数二”战略、GE的多元化产业模式、GE的扩张战略、GE的国际化战略等等，一度成为中国企业的学习标杆，典型的有德隆、三九，但是结果令人感叹。三星在全球市场上取得的巨大成功，使得三星这个榜样也变得非常火爆。令人遗憾的是，很多企业只是简单地看到了三星的奥运营销的成功，忘记了三星的“出了老婆和孩子不能变，其他都必须变”，或者简单的把三星作为标杆，全然不过自身的环境与条件。标杆的背后是环境的差异和自身条件的差异，简单的标杆学习也使得企业陷入一种误区。任何的成功都不可能简单的模仿，惟有基于自身的认真分析与思考，不断创新，企业方能学习到标杆的精髓，从而获得成功。企业的战略创新体现在产品或者服务上，更体现在业务模式上的创新，比如戴尔电脑和维珍集团。

　　八、 战略的执行需要良好的治理结构

　　在乳业市场上，早餐奶和晚餐奶的概念的最早提出者是光明，而最终的真正获益者是伊利和蒙牛。光明郑州事件，与其之前的兼并扩张，也不无关系。这使得我们不得不反思，在良好的战略的指引之下，如何去贯彻实施企业的战略。长虹和伊利前任老总出现的问题，让我们又进一步深思中国高层管理者本身的激励问题。

　　企业的执行力，与人员、战略、运营紧密相连。企业良好的执行力，需要建立一种执行力的文化，而这种执行力的文化需要企业领导者亲自参与和推动，同时，执行力也需要配合以以业绩为导向的薪酬制度。在执行力的问题上，很多人总结是如何通过完善公司管理的问题去提升。然而在中国目前的现状下，对于很多企业，要实现企业的良好执行力，必须从公司治理和公司管理两个层面同时考虑。

　　公司治理是一组规范公司责、权、利的制度安排，它包括公司经理层、董事会、股东、和其他利害相关者之间的一整套关系。公司治理问题的核心是所有者和经营者利益不一致而产生的委托-代理关系。委托-代理关系，只要企业具备一定规模，企业的所有者无法直接负责经营都会存在。随着中国企业的发展壮大，公司治理的问题不只是国有企业面临的问题，在很多私营企业里也逐步显露出来，“内部人控制”现象突出。公司管理涉及的是公司的业务运作，如生产、开发、人事、营销、资金等等。公司治理涉及的是关于公司董事会如何全面指导企业、监察和控制管理部门的执行行动，满足公司股东对责任和规定的合理预期。因此，如果说公司管理是关于经营业务的话，公司治理则是确保能够恰当地经营。由此来看，我们难以想象，缺乏良好的公司治理结构，单单靠公司管理就能建立良好的企业执行力；我们也难以想象，在公司的领导者缺乏良好的激励机制，企业领导者缺乏长期动力的情况之下，企业领导者能够长期一致的去推动企业战略的实施。目前很多中国企业的成功，得力于其强势领导人的带领。在公司治理未得到良好解决的时候，特别是在中国目前的外部监督非常弱的情况下，虽然短期我们可能寄希望于企业领导者的良知和责任感，但长期来说，企业的风险非常之大。而MBO中透露出的种种问题，正好说明了这点。对于中国的很多企业，战略的执行，要想获得成功，公司治理和公司管理的结合，才是解决之道。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： chenhui-china@16.com

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