锁住采购的咽喉

　　在进行地方性大卖场DM促销或国际KA店内促销（非统一性DM促销，下同）谈判时，店方采购习惯把业务员或区域经理当做传声筒，总是认为供应商还可以有更大促销政策可以提供，政策就在省办经理手上。这给区域经理和业务员的工作带来很大难度，而且会使我们一让再让，直到为扰乱价格提供“根源”。解决这个问题实际上还是在于直接管理零售卖场的业务员和区域经理，每次促销谈判前一定要做足功课，不要在没有准备的情况下草率上阵。

　　首先，在促销谈判之前，除了已经确定的《卖场DM促销单品规划表》外，要做至少两个备选方案，如在DM之外的店内单品特价促销，选择什么样的单品做？折让多少？最低销售零售价限定为多少？限价罚则和促销理由都要事先拟定，并有两、三个不同侧重点的方案，方案以书面形式上报，获得省办经理或更高决策层确定，方便自己在谈判时拍板确认。有人会问，要做这么多准备，时间上允许吗？零售卖场可不会事先打招呼。实际上作为一名销售人员，对自己所管理的业务一定要有全面的整体考量，有了整体的事先规划，临时作一些调整需要的时间也不多，形成了习惯，滚动起来，时间是充溢的。不要等到采购提出要求时你才打报告要销售政策，这样你永远让店方牵着走，自然只能是满足别人的不合理要求了。

　　其次，了解店方每一次的促销目的也是促销谈判前的工作。店方采购（或销售经理）也有销售压力和毛利考核压力，每一次促销都有其内在的心理需求，简单列举一下几种情况：

　　1、完成销售任务，为了完成销售任务，店方会有自己的店内促销计划，多是要求能够上量的单品开展特价促销。针对这种情况，要坚持限价原则，可向店方提供价值感高的赠品进行单品梆赠，满足店方的上量需要。当然，这有一个前提，就是平时不要随便做买赠促销，所有形式的促销都必须通盘考量，不要终端导购一提出买赠要求你就满足，打乱整体计划。

　　2、完成毛利考核任务，月中了，眼看毛利考核任务完不成，店方会临时要求单品特价促销，会直接选择毛利高的产品。这种情况可以放宽一点折扣，店方出于毛利考虑，不会随便降价。

　　3、完成费用任务，除了沃尔玛外，不少卖场都有终端费用任务。销售淡季，大家都不争TG的时候，店方会主动要求一些平时花终端费用大方的供应商当“冤大头”。所以平时在花终端费用时一定要分利必争，抠门一点，一是避免少当“冤大头”；而是平时省点，这种店方需要支持的时候才有钱花，“患难时候见真情”，以后合作起来才会方便。

　　4、打击竞争门店，这样的情况，店方可是赤裸裸的要低价了，这就要注意各门店促销单品的区隔问题，下面会展开来谈。

　　再次，促销谈判前做功课，主要是为了不给店方采购把自己当传声筒，提出更高销售政策要求的机会。店方提出促销要求时，由于自己事先对半年内的促销有了整体规划，而且已经获得公司批准，兜里装着政策底线，谈判的时候该拍板的时候就拍板。不要经常说“等我回公司申请了再说”，要让采购习惯认为你就是这家店销售政策的最终确认者，不要给采购传递可以争取更大促销政策的信息。

　　另外，要重视促销协议，不少销售人员在接到店方促销协议时，经常是看一下供价没错就签字回传，从不关心其它问题，这让促销协议成为一种形式，最终倒霉的是供应商。在接到促销协议时，一定要和上面《卖场DM促销单品规划表》中的要求项目进行对照，就算是店内促销也要对，这样可以看出本次促销的折扣是否合理，重点可以提醒我们不要忘记限价罚则。

　　区隔促销产品是关键

　　卖场之间时不时的会挑起低价战，用于价格战的单品往往是在市场上有一定知名度的热销产品，而且卖场会习惯性的把降价损失转嫁给供应商。一到重要节日，经常是几家卖场同时在拼一个单品的低价，时间一长就会把本来有利润的热销产品打得一点利润也没有。在同一业态，进店的SKU基本相同的情况下，签订节日促销协议时一定要把各门店的促销单品区隔开来。这个方法比较简单，实现起来也比较困难，主要是因为每个品牌的热销产品实在有限，往往集中在两三个单品上，KA加上地方性大卖场，给我们的转换余地并不大。

　　在区隔促销单品的问题上，主要是要善用总部资源。公司比较重视国际KA，每个季度都专为KA的不同门店设计两三款1+1促销套装，如将6片装面贴膜加两片赠品装，零售价不变。这种促销装比较受KA欢迎，订单量大，也会给予TG支持。所以在区隔KA促销单品工作时主要注意两个方面：

　　1、提前三个月了解KA管理部对于各家KA店的1+1促销套装规划，并申请在时间上和品项上错开供应。如7月份提供给沃尔玛的是面贴膜促销装，同一时段提供给家乐福的促销套装就是洁面乳促销装，下一个月的促销再给家乐福提供面贴膜促销装。如店方强烈要求做和另外店同一品项的店内促销，可以在赠品上做区隔，用普通装捆绑另外赠品，并限价销售。

　　2、对照KA统一DM促销计划，每月向KA店方提供下一个月店内促销单品规划，借此在时间上或品项上错开不同门店促销单品。

　　区域经理不要忘记自己的管理统筹职能，对自己所管辖的市场，要时时梳理为各个零售商制定的促销计划，提前了解KA管理部统一签订的DM促销内容。更重要的是合理使用促销资源，平时不要随意开展卖赠活动，要把赠品用在刀口上。多准备一些产品型赠品，如洁面乳、乳液、眼膜，周末和节日促销时，针对各门店捆绑不同的赠品，如果门店之间有1元左右的价差，促销人员也好用赠品的价值不同来解释，如说乳液赠品的比洁面乳赠品贵。这样可以部分化解给消费者留下的价格混乱映象。

　　设立竞品信息监测机制，要比店方采购更了解各门店的促销产品信息。很多业务员在巡店时大多是直奔自己的货架或采购办公室，对竞品的促销信息和价格不够敏感。区域经理要设定三个左右主力竞品，要求业务员每天巡店时一定要了解一遍三个竞品的促销单品、促销价格、买赠形式，下午碰头会时向与会人员汇报，让大家第一时间知道各门店的促销信息。这样，一是对竞品的促销信息有所了解，方便和卖场采购确定促销单品时有针对性；二是对自己的热销产品在各门店的价格了如指掌，不至于在卖场采购打电话过来要求你降价补差时荒张应对；第三个方面，让区域经理了解这些信息，对制定市场整体促销计划时有帮助。

　　阿伟在B市做了一个月的“区域经理”，由于整改不是能马上见效的，其后又先后处理了几次“跟价”事件。5个月后，他的工作显现了成效，在促销激烈的10月黄金周，没有出现“跟价”事件。　　

　　随着国际KA和地方性大卖场的发展，在一定时期内，零售网点的分布会更加密集，针锋相对的竞争会更加激烈。作为职业的营销人，要做的工作不止上述这些，重要的是要持续的细心研究每个零售卖场情况，夯实基础工作，明白自己才是品牌在市场上销售策略的主导者，不要轻易的受卖场采购牵制。　

　　原载：《销售与市场》下旬刊渠道版2005年第9期　　　　

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