2004年12月8日，联想集团有限公司(“联想集团”)和IBM签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团将收购IBM个人电脑事业部(PCD)，成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。

　　.收购金额：实际交易价格为17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿股票以及5亿的债务

　　.收购形式：在股份收购上，联想会以每股2.675港元，向IBM发行包括8.21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。

　　.收购资产：IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，获得Think系列品牌

　　.收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三大PC厂商，年收入规模约120亿进入世界500强企业。

　　.企业领导：IBM高管沃德出任联想集团CEO，杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。

　　.公司分布：联想总部设在美国纽约，员工总数达19000人，主要生产基地在中国。

　　.股权结构：中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。　　

　　近两年来，我国企业逐步在国际上出现对世界著名品牌的业务的收购案。先有TCL收购阿尔卡特手机业务、TCL结盟汤姆逊，后有联想收购IBM的PC业务，今年6月又传出明基电通收购西门子手机业务的消息，以及沸沸扬扬的中海油竞购优尤尼科案。随着我国企业跨国并购案的增多，跨国并购越来越受到关注。尽管对于我国跨国并购存在各种不同的意见，但其积极意义远远超过负面意义。世界级的企业大多都有通过并购发展的历史，国内企业在二十世纪九十年代也曾出现过“并购热”。当中国企业进行国际环境中进行并购时，就显得陌生一些了。

　　“明基收购西门子手机业务”与“联想收购IBMPC业务”两个案例有很多的相似之处。收购案中，价格的高低尚可讨论，但最令人不解的可能是西门子要“倒贴”。明基电能董事长李焜耀是这样释的：“为什么BenQ可以得到这个机会，很多人很奇怪，这个部门卖给你还要送钱给你？这里有很多的原因，包括西门子对我们很信任，我们和西门子的领导很多人都是十几年的关系，从过去做PC的时代我们和他们很多人都有接触，他们也很了解我们，我们谈判过程中最重要的就是，我们发现双方的企业文化非常接近，西门子非常强调人才的素质，人才的诚信，长期经营，正派经营，而且强调产品的创新管理细腻程度，这些非常像。……”但这些理由显然不足以够成价格谈判的决定性因素。

　　我们以“明基收购西门子手机业务” 和“联想收购IBMPC业务”两个案例来看看中国企业国际化并购中一些问题，特别是跨国并购中的价格问题。

　　※战略互补性

　　联想与IBM、明基与西门子的跨国并购能够促成，基关键在于双方战略的互补性。显然，与国内的收购案不同的是，国际并购的游戏规则是“资本运作服务于企业战略”，也就是说上市也好、并购也好，都是实现公司战略扩张或战略收缩的手段。国内 “并购热”更多关注的获取资产和资金，而不是获得盈利水平，甚至是以上市融资为解决企业困难的目标。国际并购显然是建立在更符合市场规律的基础上的。因此，在我国企业国际化并购中，首先是对并购目标的正确认识。

　　简单的认为联想和明基在并购中“吃亏”或“划算”是没有意义的。我们先看看收购双方的战略意图是什么？

　　联想-IBM案涉及的是PC产业，PC制造业已经进入了成熟期，PC业务对于IBM的利润贡献仅占1%。随着中国及东亚等国家与地区个人电脑业的快速发展，美国在个人电脑制造业的资源优势已经丧失，国际分工必然转移到在制造上有比较优势的国家与地区。因此，IBM对PC业务选择的是收缩或退出战略。而联想的发展是依托中国的制造成本优势，希望在国际化分工转移过程中抓住机会成长为世界级的PC制造企业。因此，双方的战略形成的互补是联想收购IBM成功的关键。

　　同样，明基与西门子仍是类似的战略互补。西门子的手机业务处于亏损状态，对于西门子十三个业务群来讲，是拖累其利润的关键因素，将手机业务分离，对于西门子来讲，只能提高其盈利能力，而不是降低。而对于以代工出身的明基电通而言，做自有品牌和进入国际市场是其战略扩张目标，基于这个的基础上，“西门子”才可能以“倒贴”的方式出让手机业务。

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	吴洪刚：深圳市时代纵横管理咨询公司总经理。咨询业资深顾问，MBA，营销学博士。先后出版《职业销售经理培训》、《战略性营销计划》、《超越卓越》等著作。曾为深圳方正、长虹数码、东鹏陶瓷、联想科技、长安集团、比亚迪汽车、伊莱克斯（中国）、夏新电子、新天国际酒业、华帝股份、朗能电器、龙电电气等三十余家企业提供营销咨询和培训服务。
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