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海信买科龙，依然是一盘模糊的棋？ 7 上页：第 1 页 海信买科龙：多品牌与多元化的整合战 记得2000年的时候，在家电行业价格雪崩之后，曾经有专家预测，5年后继续生存的5个优秀企业就有海信。然而，5年时间一晃即逝，大多数企业仍然“活着”，依然叫嚣不止。当年预测2005年，只剩下综合实力强劲的海尔、春兰、康佳、TCL、海信5家企业，现在看来，真是贻笑大方。 海尔继续很牛的样子，春兰之于家电已经越来越远，康佳被逼着只剩下彩电一条腿走路，TCL大起大落难成大器，海信似乎很低调，似乎又有宏大的理想（成就中国的索尼）。 海信来广东市场已久，但迟迟没有打开局面，广州分公司的老总仅仅2003—2004年就换了9个以上，说明一个道理，海信在广东市场敢于投入人力，却没有投入其他的市场政策以及销售力度。而海信家电的销售额在2004年度仅仅为105亿，其他的房产收入除外，这105亿为公开数据，真正的数据相信是没有这个数的。作为白电这一块，不超过30亿，应该说，海信白电的底子很薄，远远比不上科龙、格力等广东本土白电巨头，因此可以分析，海信收购科龙的短期目的在于两点：增加白电的增长量；打开华南市场。 目的如此，具体的操作方法值得探讨，笔者从品牌和渠道整合两个层面来分析。 整合之一：多品牌的科龙 在国内家电行业科龙最大的特色就是多品牌战略，从高到低，每个品牌都曾经响彻江湖，风光一时；随着行业利润的微薄，规模决定利润趋势的不断变化，三洋-华宝、华宝几乎沦落为小家电贴牌存活的境地，加一个俗透了的康拜恩，几乎把自己的容声逼跨。国内的品牌企业，跟在进口品牌之后，多为二三流品牌，竞争相当于局限在自己的地盘以内，窝里斗，除了价格战，还能有更高级的么？海信买科龙，相当于在海信的基础上，同时增加4个子品牌，海信有消化对品牌的经验和能力么？如果不能，某些品牌会悄无声息的消亡或者转让么？ 整合之二：多元化的海信 去年有一件事情曾经让业界争论不已，甚至波及到IT行业，就是海信猎了一批方正的中层干部到海信建立海信IT部门，进行电脑等数码产品的研发和市场营销，一年很快过去了，我们似乎没有感觉到海信的数码产品一点点生息，难道海信悄无声息的在数码产业淘金？上文说到，海信其实家电产业销售额并不大，主要利润来源仍然是利润丰厚的房地产或者其他产业，收购了科龙，意味着海信在多元化的方向上同时增加了多品牌这个元素：多品牌、多层次的多元化之路。如若海信的控制能力可以维持这个道路的畅通，那么撑多久就能发展多久；如若科龙的身躯反过来制约海信的发展，科龙的庞然身躯压倒脆弱的海信，那海信会怎样？也许贻笑大方的结局并不好笑。 应该说，无论是多品牌的科龙，还是多品牌多元化的大海信、新科龙，在中国的市场环境，都是一个怪胎，都始终在不断尝试自己的路怎么走。一个品牌也许就是一个文化，这些文化的融合与企业的发展战略联系到一起，笔者认为，多品牌加身的多元化海信难以承受“多品牌”之痛，毕竟国内市场的层次差距甚小，而品牌竞争自同一个层次上是难以维持数个品牌的并驾齐驱，海信的品牌整合的结果决定了海信买科龙的实质性结局。 渠道整合，多品牌联体专卖是上上策 最近，美的计划开设100家4S形象销售店，用来对峙大连锁的低质量高速圈地扩张，美的开店，和格力类似，想依靠多产品，利用可控的渠道进一步掌握利润，这当然是一个不错的长远选择；然而，海信在收购了科龙之后，似乎更有理由更有开设专卖店的能力和条件。 为什么呢？前文也说到，海信、科龙、华宝、容声等个个都是响当当的名牌，在各自的产品领域为居国内市场的前列，如果一味的只是互相扩充渠道，只会无限增加渠道的费用成本，而跟随大连锁的渠道费用是无法和利润所得相提并论，这就可以引发一个探讨，海信能否利用多品牌多元化进行自营渠道的探索和实践？ 大连锁的疯狂扩张已经引起许多企业的恐慌和排斥，在这个时候，格力、美的的奋起仅仅是开了反连锁的头，在这个关节眼上，海信的态度决定了企业自营渠道经营以及对抗大连锁的方向。如若美的、格力单品牌自营连锁尚可以成活，那拥有众多知名品牌的海信+科龙联合体更有行动的空间和希望。 张德华，后概念营销专家，消费市场微分量化法则提出者。先后操作5年飞利浦视听产品、2年帅康电器、1年伊莱克斯空调、2年夏普家庭影院家电类产品的一线营销工作，现就任终极（广州）营销策划机构（国内第一家家电品牌研究中心）董事兼策划总监；具有家电、保健品（2年）、IT、财经媒体（1年）等行业多年市场实操经验，对中国消费市场特征、核心品牌量化有深入的研究。联系电话：020-31869179，13925006240，电子邮箱： fff@21cehu.com ， adzdh@21c.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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