相关文章：

　　菲利普·科特勒：零售商力量日益增长　

　　代葆屏/文

　　问：现在，许多大型零售终端（如大型连锁家电卖场）的力量快速增长，给制造商造成了很大压力。事实上近年来中国市场上两者间的冲突不断，你如何评价这一现象？　

　　答：我相信在许多国家，制造商和零售商的力量对比都正在发生变化，零售商的力量日渐增长。在瑞士，两个最大的连锁超市，Migros和Cooperative，占了80％的市场份额。一个新品牌能否有机会在瑞士市场上销售取决于这两家超市肯否施恩。

　　在美国，零售集中程度相对较低，但我也总是听到制造商抱怨零售商大权在握：零售商希望新产品的制造商能够拿出确凿的证据，证明消费者会为这种产品兴奋不已并且制造商会投入巨资来为这种新产品做广告；零售商会对这种新产品收取一笔进场费和运营费，当产品撤柜并且制造商要求退货时，零售商还要再收另外一笔费用。

　　制造商需要客观地认识零售商，要知道，零售商更加接近消费者，对于他们来说，服务于目标顾客的利益比服务于制造商的利益更重要。他们也喜欢提供自有品牌的产品。对于某个品类的商品，他们往往只想销售两个主要的全国性品牌和他们自己的品牌。最重要的是，他们拥有稀有的货架空间。　

　　问：那么，制造商应该如何应对这种不利的形势？

　　答：要应对主要零售商的力量增长，制造商可以有五种选择：

　　第一种选择，成为产品品类的领导者，这类领导者可以为零售商提供最佳的建议并帮助他们从某个产品品类上赚取最大的利润。卡夫（Kraft）在奶酪类食品上就享有这样的地位。零售商甚至让它代自己挑选奶酪产品货源（包括其他公司的产品）并代为摆放货架。

　　第二种选择，用实际数字向零售商证明，把你的产品摆上货架能让他赚更多的钱。可口可乐正在向这个方向努力，它们试图向零售商证明，给可口可乐留出更多的货架空间，与把这些空间留给可口可乐的竞争对手或自有品牌相比，零售商能获得更多的收入。

　　第三种选择，与零售商密切合作，找到削减物流成本的空间，使双方均能从中获益。这里最好的例子是宝洁和沃尔玛（Wal-Mart）。它们改良了信息系统和物流通道，从而既保证了不断货，也降低了存货成本。

　　还有就是，研究消费者购物时的行为，以帮助自己的品牌脱颖而出或者更多地得到店内销售人员的推荐。他们可以读一读帕科·昂德希尔（Paco Underhill）写的《为什么我们会买：购物的科学》一书，这本书提供了许多关于如何管理顾客在店内购物体验的真知灼见。

　　最后一种选择，开展创新，争取开发出零售商非常乐意售卖的新产品。当史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）开发出ipod时, 他轻而易举就让电器商店按照他的要求售卖这一产品。因为产品极具吸引力，此时把握方向盘的就是制造商——苹果电脑公司，而不是零售商。　

　　（本文选摘自《商业评论》（译文由Harvard Business Review《哈佛商业评论》独家授权）2005年9月刊）　

　　相关文章：

　　自有品牌生存之道　

　　张庆源

　　带有“夏进制造”和“家乐福”两个品牌识别的纯牛奶最近摆上了家乐福中国的60多家连锁店。各大外资零售商都在加大在中国市场上自有品牌的开发力度。建材连锁超市百安居中国区总裁卫哲说：“我们将在明年将自有品牌占整个销售额的比例提到15％。”现在，这个比例是5％。消费者未来面临的情况可能是：自己购买很多吃穿住行产品都是打着超市的品牌。

　　零售商乐于推出自有品牌，因为它们通过对自有品牌采用低价策略，抓住了一个利润丰厚的细分市场空间。对于希望购买品牌产品的用户，零售商还从自有品牌衍生出了和知名品牌合作的“渠道品牌”销售模式，这种以“生产商专供某个销售商”为特点的销售方式也成为了零售商的重要盈利点。

　　零售商建立自有品牌的通常方式是做减法，它们通过降低一些对消费者来说并不十分重要的产品特性，从而提供价格较低的产品。

　　百安居在中国的自有品牌从2003年开始运作，它首先在涂料和灯具方面进行了自有品牌的试验。他们启动的第一个项目是涂料产品。“我们首先在自己的战略供应商里选择，最后选择了一线品牌‘立邦’作为我们的供应商，生产出的产品在质量上可以与一线品牌的涂料媲美，只是在一些指标上略有差异，比如说涂料的一个主要指标之一是‘耐擦洗性’，立邦的大约是20000次，自有品牌的大约是15000次左右，但是我们的价格相对低廉，立邦一桶如果是100元，自有品牌只定在80－90元上下。”百安居自有品牌高级经理吴鸿敏说。

　　“我们自有品牌普遍在价格方面具有优势，平均只有一线品牌的60－70％，因为我们的广告费用和渠道的成本可以节省掉，另外我们也降低一切可以降低的成本，比如采取简易的包装等。”　

　　构造自己的自有品牌，首要一环是选取供应商。易初莲花一直倾向于选择那些大型知名企业作为供应商来确保产品的质量，他们选择的几乎都是大名鼎鼎的厂商：易初莲花雪饼由“旺旺”制造，易初莲花果汁饮料则是通过“统一公司”生产，易初莲花牛奶他们则选择的是“三元全佳”。沃尔玛亚洲资源拓展部专卖品牌总监冯瑞璋介绍：“沃尔玛进行食用油的开发时，也是首先找到当时最好卖的一个品牌寻求合作，我们最后与这家国内的顶尖食用油生产商敲定了最终的生产。”

　　但这是一个两难问题：在市场上已经有领先市场地位的公司有自己担心的问题：为零售商的自有品牌供货将对自己的产品产生销售冲击；而如果选取默默无闻的厂商代工，产品品质又很难得到保证。选择大生产商代工，但在售价上适当调低，从而避免直接竞争而能在销售额上各得其所。“我们并不担心他们忧虑自己的利润，因为他们也可以通过提供产品来扩大自己总体的销售额，他们何乐而不为呢？”吴鸿敏说。

　　“在自有品牌的宣传上，我们并不会因为品质相差无几而去强化自己跟供应商的品牌在同一个档次上，因为消费者本身的购买力不同，自有品牌的出现正好可以把市场填充完整。此外，我们发现消费者在选择的时候，并不是非常地了解，在购买时主要看促销员怎么说，所以我们着重让促销员向消费者进行区分介绍。” 吴鸿敏说。在北京新开的百安居马连道店里，他们在灯具、涂料等多个商品区开设了自己的自有品牌“百丽彩”的专柜，在涂料专柜，百安居自有品牌的涂料与知名的品牌“立邦”和“多乐士”等摆在一起销售，百安居在中国的店铺的陈列基本一致，其他店铺的情况也大抵如此。就自有品牌的涂料为例。在涂料领域，自有品牌的销售额的比例也一路攀升，由最初占到其整个涂料销售额的1％，到后来一个阶段的10－15％，继而跃升到现在的18％左右。

　　外资零售巨头沃尔玛目前在中国市场上有11种的自有品牌，产品主要涉及到日化和服装等领域。在沃尔玛进入中国之后，从2002年开始操作自有品牌。沃尔玛亚洲资源拓展部高级总监沈正泽（J.T Shim）说：“我们进行一个产品的开发大约需要6个月，包括前期的测试和选择供货商等环节，生产出的同类商品我们将在价格上进行10％－15％的下调。”

　　除去将自己品牌印在商品上，零售商扩大自己“自有”势力还有另外的有效方式：加强与供货商的紧密程度而运作“渠道品牌”。渠道品牌，就是供货商将自己的产品专供某个或某几个供货商，具体做法各有差异，最简单的是产品完全相同，只是简单地在产品上标上如“专供百安居”字样；有的时候生产商也会为某个零售商专门定制产品。

　　立邦与百安居合作，将一部分货号的油漆桶上专门注明“专供百安居”字样，“这是介于自有品牌和原品牌之间的一种形式，后来这成为了我们的销售的重要方面。”而在渠道品牌中，有一种更为特殊的方式，“就是对生产商的几款产品进行买断，专门在百安居进行销售。”吴鸿敏说。目前在百安居的大的自有品牌范畴内，渠道品牌已经占到6000多种，此外还有2000多种自有品牌。

　　对于以沃尔玛为代表的跨国零售巨头而言，跨国的商品调度和运作是其强项，而他们在中国的自有品牌也出现了出口的趋势，中国也成为其世界范围内自有品牌的供应地之一。

　　“在中国市场上，沃尔玛通过自有品牌在一定程度上还充当起了出口商的角色。”沃尔玛亚洲资源拓展部专卖品牌总监冯瑞璋介绍说。最近，沃尔玛与中国本地的一家卫生纸供应商一起运作，将其自有品牌“惠宜”牌的卷纸出口到日本。几个月的时间，该供应商已经出口了170个货柜的卷纸到日本，目前每个月的销售额达到了7个货柜。一些沃尔玛自有品牌的服装和日化产品也被出口到其他国家的沃尔玛分店销售，近来趋势比较明显的是出口到日本和韩国。“这些举措确实降低了我们整体的采购成本。”冯瑞璋说。沃尔玛亚洲资源拓展部高级总监沈正泽说：“在中国，我们自有品牌的销售额占总销售额的2.5%，创造了4.25%的利润。虽然看起来比例不大，但是我们却因此使我们的盈利都要远高于对手。”

第 1 2 页

相 关 文 章（共5篇)

中国家电零售生存与发展：亦内因或外因？ （2006-02-16, 中国营销传播网，作者：郝登伟、吕慧颖） 家电零售如何突破二级市场宣传瓶颈？ （2005-10-17, 中国营销传播网，作者：黄尉杰） 家电零售第三条路是否能走通？ （2005-01-24, 中国营销传播网，作者：黄维政） 中国城市家电零售业态新现店态变异 （2004-07-05, 中国营销传播网，作者：罗清启） 家电零售商之间竞争策略的博弈分析 （2002-08-23, 中国营销传播网，作者：李宏）