张韬

　　TCL的非欧洲思维

　　 中国企业的2005年，是国内企业走向海外声音最响亮的一个时间段。在联想收购IBM PC部门，明基收购西门子手机的同时，虽然有海尔、华为、中石油等企业的紧锣密鼓，但在这种收购的现在完成时或者是现在进行时当中。作为中国企业最早在欧洲作出大手笔收购的TCL，在过去完成时这一状态中，我们看到了围绕收购的各个层面的话题与研究。

　　是不是中国企业的海外发展路线除收购之外就没有别的出路？难道中国制造只能通过收购方式才能完成中国创造？在业界普遍提出的疑问时，海尔的海外建厂与自有品牌化模式，康佳海外基地建设、OEM生产等形成的COMBA模式，TCL收购汤姆逊、阿而卡特借船造“牌”模式，三者形成的中国海外发展三角关系在引起海内外经济研究机构关注同时，一直把声音放在欧洲的TCL，在澳洲、北美洲、东盟、非洲等各地展开的非欧洲思维布局，一时间为国内企业的海外运作提出了一个新的思路，也从非资本层面展示一个中国企业的海外管理实践。

　　在广泛的关于TCL欧洲格局的讨论之外，近日，TCL在澳洲获得千万订单的新闻并不具有爆炸性，但中国家电协会市场研究专家却强调，在康佳澳洲培宝模式逐渐成型的现在，TCL订单表明，在整合欧洲市场同时，TCL集团成立的海外事业本部，并将之诠释为TCL海外新兴利润中心的事实，显示出这个企业在通过欧洲的收购与其他地区的综合发展两条腿，意图强化其海外战略。

　　澳洲作为一个成熟的发达消费市场，、TCL，康佳，海信，海尔，长虹都有不同层面涉足，这一方面表现出中国品牌企业海外发展的良性竞争平台在逐渐形成，另外也透露出国内企业把握高端消费市场的营销能力得到新的提高。这种纯粹的营销能力模型的成型为国内其他行业的海外发展提出启示。

　　TCL海外的这种非欧洲（资本收购、品牌收购、基地收购）思维将为中国企业的海外发展带来什么？为此，在本报推出“中国企业海外管理案例系列”之际，记者与TCL集团副总裁、TCL海外事业本部总裁易春雨先生做深度交流。

　　张韬

　　我们先看一下TCL海外事业本部的发展轨迹：2002年，利润3000万元人民币，2003年，8000万元，2004年，2.8亿元，2005年，除去兼并资金，利润2.3亿元。TCL海外事业本部发言人龙茜表示，05年的TCL彩电全球销量在2200万台，比全球销量第二名1500万台高出700万，随着数量规模的发展，TCL在全球的布局也开始实现规模化提升，其中，国内1000万台以内，欧美500万台，其他海外地区700-800万台。作为海外新兴利润中心的海外事业本部，已经承担起TCL全球销售额的1/3强。而这个1/3强的业绩却是在几乎没有任何海外合作伙伴的情况下独立操作的；从某种程度而言，TCL为中国企业的海外发展提供了第四种选择同时，也为中国企业的海外发展提供了建立海外“第四纵队”的管理经验。

　　海外营销，CRT传统彩电会带动平板？

　　经过多年布局，在完成汤姆逊、阿而卡特收购后，定位为欧洲区域之外的TCL海外事业本部如何形成自身独有的发展模式、成为TCL集团能否在其他战区获取新兴利润关键。

　　海外事业本部总裁易春雨表示，目前，TCL拥有16家海外分公司、4家合作机构，这个16＋4的全球布局在2-3年内不会出现大的变动。因此，完成资本层面扩张后，今后3-5年内，TCL将加大彩电在海外几个地区的经营力度，希望在CRT领域占据绝对优势。这取决于三个方面：

　　第一，TCL的规模化发展已形成企业的全球竞争优势；第二，日韩的战略调整已经决定放弃在CRT领域的竞争；第三，TCL在海外欧美之外的区域，当地品牌对TCL已不构成威胁；因此，TCL在CRT领域的市场份额是可以占据绝对优势的。

　　在经过CRT时代的追随战后，海信、创维、夏华新平板三剑客，TCL、长虹、康佳老铁三角，以及日、韩、欧美企业在平板时代都已站在同一起跑线上。平板产品的竞争将决定企业未来的竞争力基础。易春雨强调，平板彩电，我们在进入的国家和市场占据相对优势，具体解释就是，由于同时起步，各有各的核心竞争力和优势，双方很难谁压到谁。这时，TCL的营销网络和经营基础将产生更大的效益。

　　当然，在整合营销时代，单极的营销优势形成不了一个完整的平台。由此，TCL市场部人员告诉记者，这个时候，就要充分学会利用以前的基础，很多企业把自己的历史当成包袱，却没有想到，包袱也可以变成推动力。TCL就学会以CRT带动平板电视。既然CRT已经做到全球规模第一，那么，在客户和经销商买彩电的时候，为什么不可以在他买CRT时候也搭一些平板电视呢？利用CRT的销售经验与营销数据库，成为海外事业本部开拓平板的最大助力。

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