4、取消定量返利政策，制定新的渠道报酬力奖励政策

　　前文中分析了企业的产品处于成熟阶段，这个时候企业应该淡薄经销商根深蒂固的销售量越大奖励越多的观念，断开销售量与返利、奖金的联系。因为在这一时期，如果继续实行定量返利的政策是利少弊多。案例中以说明造成此阶段价格混乱的根本原因是各商家为吸引客户，纷纷以薄利为诱饵销售。如果继续使用返利政策，经销商甚至会平进平出或压低到产品的成本价以下销售，经销商原本还多少有点的切肤之痛，在厂家根据销量返利的“助纣为孽”下，只会愈演愈烈。最后厂家“搬起石头砸自己的脚”，砸掉自己的品牌。

　　在取消返利政策的同时必须推出新的经销商渠道报酬力奖励政策。不让经销商产生减少了“一杯羹 ”的认识。只是奖励政策与产品在市场、促销、价格、形象、顾客满意度等相配套结合起来。市场的监控管理是本阶段对经销商管理的关键，也是制订其激励考核政策的重点，严格要求经销商按照公司的市场监管服务体系来执行。经销商的奖金或返利的主要部分将取决于他们在这方面的综合表现。

　　5、市场监管体系的建立与实施

　　设计新的销售管理考核体系，销售人员激励考核政策与市场、促销、价格、形象、区隔市场区隔产品等相配套结合。销售人员在市场监管中的表现和业绩也影响到他的奖金收入。同时企业还要吸取原来的教训，建立市场信息的及时反馈处理机制。

　　6、促销活动提升品牌形象，增强经销商信心

　　公司在这个阶段更应重视市场部的功能与作用，应该设计策划一系列的公关与促销活动来加强巩固品牌在行业中的地位，公司在活动中可以考虑以附带宣传的形式帮助提升经销商的地位与在消费者心中的形象，使其分享资源效益。这能直接给经销商带来形象价值的增加与信心。这是利己利人的双赢策略。

　　7、强化经销商沟通工作

　　区域经理要为每个经销商设计出相应的说服方案。如：与公司新考核政策、市场管理体系以及助销新方案配合行动的最好结果、维持现状继续这样操作下去的后果、不配合实施公司新政将出现的最糟糕的后果三种方案。做到言之有物、说之有据，晓之以情、动之以礼的说服。　　

　　附原案例，原案例由《销售与市场》杂志渠道版提供：

　　背景:

　　A公司是世界建筑材料行业中的一家知名跨国企业，其产品广泛应用于从星级宾馆到普通住宅的装修。在中国的南部、中部、北部各有一个生产基地，产销三大类、数十种产品。这些产品，需要组合安装才可形成最终的产品——吊顶和隔墙。自然，最终用户可以购买某单一产品，也可购买全部产品或称系统产品。为了保障最终产品的质量、效果，以及获得较高的利润，公司和经销商更注重系统销售。　

　　冬日的晨光唤醒了舒德琪，该起床了。

　　舒德琪从宾馆热乎乎的被窝里爬起来，一天的工作又开始了。一年之中有一多半的时间不在家中，舒德琪对这样的生活已习以为常了，谁让我是区域销售经理呢。舒德琪一边自嘲，一边洗漱。忙碌的2004年已经过去，还有一周又要召开全公司销售经理会议，一个考虑了五年的问题又一次摆在他面前。

　　A公司的产品进入中国已8年了，每年的销量都在快速提高。舒德琪的区域就在工厂周围地市，靠着地理优势和勤奋，各种产品的销售增长在公司6个销售部中一直排名第一，而在工厂所在地S市，更是杀的竞争对手片甲不留。糟糕的是，经销商的脾气却越来越大了：他们的A公司产品利润率不仅在降低，总利润额也在降低！

　　由于A（中国）公司一直严格奉行总部制定的三不政策（不直销；不赊账；重点城市不设总代理），因此A公司在S市有6家直接供货的一级经销商；公司制定有一视同仁的销量（物理量，而非销售额）返利政策，每月底兑现。由于舒德琪的有意扶植和经销商自身的努力（舒德琪为此还背上了与经销商结成利益共同体的黑锅），经销商王老板用两年时间成了S市排名第一的大户，其销量占全S市A产品总销量的1/3，自然，亦可获得较满意的利润。

　　凭借其价格优势（可获得A的最大返利），王老板在S市内外发展了10家分销商。一段时间里，王老板甚至只需坐在家里跟分销商做做订单，银子就流进了腰包。

　　不过，舒服的日子只过了一年。从2000年开始，另外五家经销商也突然开窍，经常把他们各自的小订单合在一起由某一经销商向A公司下单，再均分从A公司获得的返利，这样一来，他们轮流坐庄，也获得了与王老板和其分销商同样的价格。

　　这种变化，让舒德琪喜忧参半：1.A产品的销量快速增加了；2.经销商竞相杀价，所有A产品的利润率逐年下降。3.几乎所有A的竞争对手，退出了S市。

　　王老板从2000年年底，就强烈呼吁舒德琪实行总代理制，否则其销售难以维系；其它经销商也跟舒德琪叫苦，A公司产品好卖却不赚钱。自然，在年底的销售经理会议上，舒德琪把这个实行总代理还是维持现状的问题提出来与其他区域销售经理、销售总监、老外总经理进行讨论，没想到这一讨论就是5年！

　　有主张维持现状者。理由是：1.名牌产品利润趋近于零是正常现象；2.A公司产品主要依靠各建材市场的个体经营户进行销售，难以形成统一的市场价格，多级分销不现实；3.竞争对手进不来，经销商别无选择，抱怨归抱怨，最终还是要卖A产品。

　　有主张总代理制者。理由是：1.A的市场优势只是暂时的，如果利润率继续降低，尤其是总利润降低，必然导致一部分经销商大力推销二线品牌的产品；2.加强对分销价格和零售价格监控，可以形成一个大家获利的价格体系；3.至少总代理将会对A公司忠心不二。这个主张与三不政策明显抵触，因此未被公司采纳。

　　有主张改良者。方案是选择二至三个有潜力的经销商，将某一种或数种产品的总经销权分别交给他们，这样主要的经销商都会有一种或几种产品的总经销而获利。但是，高利润产品的销售量毕竟不大，经销商们不感兴趣，这个主张被搁置。

　　有主张双品牌战略者。自然这个主张一提出来就被总经理否决了。　　

　　讨论来讨论去，五年了，依然是维持现状。而大经销商王老板终于发出了最后通牒，若A公司不改变政策将不再销售A公司产品的。

　　谁急了都会跳墙，王老板做得到，舒德琪心想。

　　拖了五年的事最终还要解决，但是仍然没有头绪！坐在电脑前，舒德琪脸上露出了一丝苦笑。

　　原文发表于2005《销售与市场》杂志

　　作者为全国“金凤凰”实战营销奖获得者,获第二届国际营销节全国十大杰出营销经理提名，高级经营管理师，职业经理人。曾历任公司全国营销部经理、分公司总经理、集团总公司营销总监、常务副总经理等职。从事市场营销工作多年，其中有六年以上的高层营销管理实战经验。擅长于营销战略规划、营销体系建设、业务模式设计与市场研究分析、品牌策划运作、销售渠道规划及管理。欢迎交流： mtfzhouman@yaho.com.cn ，13883589325

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