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厂商合作大反底 7 上页：第 1 页 误区三：品牌搭配不能有直接冲突 厂家都要求经销商把自己的产品作为主打产品，重点支持，他们会对经销商不断强调经营同类品牌或产品的风险，潜移默化，经销商也觉得旗下产品不应该“打架”、“内讧”。 这真是只知其一不知其二。 对于经销商来说，如果自身资金实力尚可，只要本市场上的品牌未全部或大部分集中到旗下，内部产品之间的冲突就一定转化成与其他品牌的竞争的资源。比如两个同类型的品牌，一个可以主要用于在市场上打击竞争对手，一个可以用来获取高利润；一个可以用来吸引零售终端降低条件，一个可以随之塞进去作为自己的主推。当两个品牌之间有正面冲突的时候，也可以用甲方的条件来提醒乙方注意，用乙方的付出告知甲方小心。 拥有更多的品牌，同时也就拥有了更多的渠道辐射资源和市场影响力，广告宣传、物料制作、渠道维护的平均成本也随之摊低。吸纳同类型的一些新品牌，不仅掌握的资源扩大了，还可以防范新进品牌影响到目前的市场格局，避免由他人操作造成自身市场占有率的降低。如果两个品牌不仅有产品上的冲突，还有情感上的憎恨的话，那么可以分开成两个法人单位操作，但部分环节用一套班子管理。 南方沿海某地一个家电经销商，控制了大部分强势冰箱品牌在当地的代理权，根据各个企业的发展情况和所提供的政策，对资源的配给随之进行调整，使得当地区域的冰箱市场整体的走势，各个品牌的占有率完全都由这个经销商掌握。 他将一些外资高端品牌去塑造形象，安排进入大多数的城市零售终端，并且终端形象布置的标准都比较高，还配置了一些优秀的终端管理人员，主要吸引城市的高消费人群；一些国内强势品牌用来放量，降低毛利润，只进入部分城市重点零售终端，把二、三级市场当作重心，不设下游的独家代理，配置人员进行各类门店的直接管理，牢牢控制住渠道对他的依赖；对一些二、三线品牌反而采取独家授权经销的形式向下辐射，拉高毛利润，用来在一些城市设立形象店，并且将利润空间中的部分以广告费、活动促销费、宣传用品制作费的形式下放给下游经销商自己操控。 这个经销商的聪明之处就在于，他将不同的品牌在销售渠道上做简单的区分，利用各个企业的优势进行资源互补，利用他们之间的矛盾互相牵制，很多做法类似于目前的家电零售连锁。由于他在当地市场上的绝对垄断地位，各生产企业对此也无可奈何，只好尽可能提供更优惠的政策来获得其支持。 误区四：厂家会对市场进行保护 经销商没有不为窜货烦心过的！快速消费品行业尤甚。地域之间只要存在价差就会可能发窜货，那么同一产品为什么会有差价？有的是因为考虑各区域消费状况，厂家在定价、销售政策上有差异；有的是因为各地经销商规模和能力不同自身的运营成本也不同；有的是因为经销商为了享受厂家相关政策，而区域内完法完成预计的销量。 不管哪种情况导致，窜货根上的原因都在厂家，厂家所提供的各种支持不一样，才有了窜货的原动力。之所以会给予不一样的政策，是因为厂家对于区域市场和经销商的管理，出货量是不约而同的主要考核标准。 对于厂家关于市场保护的承诺，可以当作是废话，厂家都不希望有大规模的窜货，但是当解决窜货的成本高于窜货带来的市场损失时，厂家的行动多是“做个样子”；有的厂家还会鼓励窜货，借此扩大市场占有率和利用经销商之间的矛盾来控制经销商。小天鹅洗衣机当初之所以能够快速占领河南市场，长虹彩电在上世纪物流极度不发达的情况下立足四川就可以辐射全国，正是因为利用了窜货对厂家有利的一面。 只有当窜货损人不利己时，才可能有效制止。华中某省份与其他4省交界，其中3省都拥有辐射能力很强的批发市场，某产品的省级经销商为了避免窜货冲击，采取了以下几项非常有效的办法： 一是与其他省级经销商之间建立联系，统一批发价格，在申请特价产品支持时各自将所申请的款型分开，但是共同消化；二是在对方个别地级区域经销商发生窜货行为后，立刻以更低的价格向主动窜货的地级区域倾销，个别型号低于成本价，迫使当地省级经销商和厂家必须出面协调；三是要求相邻的省级经销商一同对省界周边经销商的提货进行条码或批次号的统计，便于追查窜货的源头；四是在对自身下辖的经销商进行考核时，把是否窜货作为高额奖励的主要标准，避免本区域内出现主动窜货行为，同时也要求相邻经销商向下游制定相似的政策约束。事实证明，他的这些方法是极其有效的，厂家有时并不希望经销商之间的沟通太过紧密，避免联合起来牵制住厂家，这也是窜货问题很难得到根除的一个主要原因。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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