渠道转型三要素

　　无论企业将渠道转型战略设计得多么完美，如果有客户认为服务在走下坡路，或是渠道合作方和员工出现问题，转型就会走向失败。管理渠道转型的秘密在于把握时机，为所有要面对变革的人提供安全网，并制定沟通方案为转型打造声势。

　　把握时机：

　　如果处于供应吃紧、需求强劲或是竞争对手日益萎靡不振的环境下，开拓新渠道难度相对较小，因为这些条件限制了渠道伙伴和客户，使其不大容易抛开企业。比如：某类化工产品供应出现紧张时，一家领先的化工生产企业开始将交易导向型客户转移到电话销售渠道，这类客户占该企业客户总数的20%，销售额占10%。这样，销售人员就能腾出时间应对需要很长开发时间的高潜质客户身上，因为要花时间对新客户进行产品演示。为了能顺利转型，企业指派经验丰富的销售人员负责电话销售，以弥补缺少面对面交流这一缺憾并保留现有关系，即使供应紧张状况结束后这一战术仍旧沿用下来。

　　提供安全网：

　　渠道转型开始后，转型的参与各方就需要各种形式的支持，如：专门培训、新办法试点和体验新渠道结构的佣金体系。

　　比如：客户除了需要获得新渠道的实地指导外，还常常需要同时接触旧渠道和新渠道。W.W.Grainger公司是美国一家大型机械维修零部件供应商，它在将客户从直销人员渠道转移到互联网渠道的过程中就满足了客户的这些需求，在降低成本的同时做到了不降低客户的满意度。公司派出1200多名销售人员走访客户，教其如何使用互联网系统订货。然后又调整了销售人员的薪酬，使他们能按所负责地区中的各种渠道销售总额获得奖励，从而保证销售人员能投入足够时间与精力进行客户培训。目前，销售人员将工作重点放到高附加值工作上，如寻找新的潜在客户和培养客户忠诚度等。与此同时，公司的电子商务销售额从1999年的1亿美元增加到2003年的近5亿美元。Grainger公司不仅成为互联网上最大的机械维修部件供应商，也使自己与其他竞争对手间形成了很大的差异优势——相比之下，很多同行业企业的销售模式老旧，企业网站也得不到高效利用。

　　渠道合作方也需要得到支持。很多渠道合作方戒心很大——即使客户向其它渠道转移有可能给其带来售后服务的新机会，或者有可能强化品牌——二者都对渠道合作方有利。企业可以保证合作方所得到的销售支持不变，或在过渡期内安排特别佣金作为经销商的补偿。我们发现有些企业曾把转移到新渠道后按原有销售额所提佣金的一半补贴给原有渠道伙伴，时间长达半年之久。

　　最后，企业要转移客户渠道，还需要缜密安排，合理安排退岗进度，出现问题及时调整，以免问题变大，这也是一种安全网。

　　打造声势：

　　企业如果能令人信服地给客户或员工讲述新的销售办法有哪些好处，明确谁会主管渠道转型工作，甚至通过大众传媒宣传使更多人知晓，那么无论是客户还是员工都会更快地向新渠道转移。比如：达美航空公司就向旅客成功推销了其机场航站自助服务的业务模式。达美先是在全国性报章、电视和广播中大做广告，引起公众兴趣，随后在候机楼设备经过改造的每座城市中展开大规模的宣传攻势，在当地报纸上撰文介绍，在电视新闻中广为宣传。最终各个候机楼主动全面改装成自助终端，因为有经验的旅客会主动教没有经验的旅客如何使用。最初是达美航空的员工做这件事，但当旅客认识到这样做能加快每位旅客的值机速度后，就主动承担起这一培训的角色了。2003年间，达美的宣传攻势使几百万人次的旅客实现了自助值机，提高了航空公司的生产效率，也节省了数千万的经营成本。

　　内部沟通也很重要。将客户转移到新渠道过程中常常需要对内部员工进行重新安置，重新界定职责并按新尺度重新调整激励机制。这样的变动可能会使员工感到不适应，因此有必要设计一套合理的转型理由并反复宣传，不断强调新方式的优点。比如：一家旅行社很早就开始向其电话销售人员说明培养处理陌生呼叫技能的战略重要性。坐席不应只能为打来电话咨询的客户提供服务，还应该代替面对面销售的销售人员来为公司挖掘优质企业客户。提早沟通能够使员工非常乐于接受转型，愿意接受培训；同时，电话销售人员的工作也能促进公司更快速地发展。　

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