玩具零售市场的“肉”去哪里了？　　

　　2003年10月份玩具热销季节开始，决意大举进军玩具业的沃尔玛发起了价格血战，以几乎与成本相当甚至低于成本的价格大肆抛售玩具，其他玩具零售商不得不跟进。沃尔玛由于其漫长繁多的产品品类不怕赔，但其他玩具零售商底气没有这么硬。结果到了2004年1月，战场上已经尸横遍地，FAQInc.宣布破产后，其子公司FAQSchwarz和ZanyBrainy两大玩具专卖连锁店几乎销声匿迹。目前FAQ刚从破产中恢复过来，但仅余下曼哈顿第五大街和拉斯维加斯的两家店面。Toys“R”Us的销售也还在日益下滑。

　　虽然美国玩具业每年销售额高达数百亿美元，但现在玩具销售几乎全被沃尔玛和Target这样的廉价超市所垄断。他们无情地压价，并且只关注最流行的玩具，将大型特色玩具零售商逼上了绝路。除了玩具业自身面临的问题，孩子们也正在对玩具丧失兴趣，电子游戏、有线电视、互联网等极大抢占了孩子们的目光。同时，孩子越来越成人化，几年前一个8岁孩子爱不释手的玩具现在可能只适合3~5岁的孩子。这一点你无法改变……

　　更有甚者，在营销大师米尔顿·科特勒看来：玩具反斗城已经被沃尔玛赶出了分销环节。由于只销售高档玩具，沃尔玛凭借80/20原则取得了胜利。该法则表明，销售收入的80%是来自于20%的产品，而且20%的顾客购买了80%的产品。这就为更佳的营销留出了空间，也有利于降低成本和提高效益。相反，为了赢得较好的销售量，消费者营销一直追逐在大众市场。这个领域的大师之一就是玩具反斗城，它通过把针对每个孩子的每种玩具，引进各大商场，掀起了玩具零售的革命。然而，沃尔玛和大型折扣会员店把80/20法则引入了消费者市场。他们只采购高档玩具，且在价格上低于玩具反斗城。 　　　　

　　品类杀手之死　　

　　如今，沃尔玛掌握美国至少22%的玩具市场，使其拥有超强的议价能力，全美大大小小玩具商，不知有多少因此沦为这个零售巨人的手下败将。据美国专业玩具零售协会（ASTRA）统计，有3000多家分店的沃尔玛，是玩具反斗城的三倍大，也大于全美所有独立玩具店的总和。正因如此，沃尔玛的一举一动，深深影响美国玩具市场。

　　有业内人士担心沃尔玛的价格战将会直接影响玩具业繁荣的根本——创新能力。本来，产品趋于雷同已成为美国玩具面对的最大问题，如果利润再被削薄，制造商们恐怕更无余力顾及创意。使问题更加复杂的是，互联网时代人们喜新厌旧的速度迅速变快。制造商们不断努力制造热销玩具，但如今人们的胃口五花八门，瞬息万变，所谓的热销玩具都只能热一小段时间，要像“芭比”娃娃那样红足几十年怕是很难做到了。　

　　沃尔玛的营销手段对美国玩具业来说犹如雪上加霜。由于沃尔玛的规模和影响，别的玩具零售商也不得不跟风调价，玩具价格齐声下跌。美国玩具销售总值在2002年达到213亿美元，但到了2003年下跌2.9%而为203亿美元了。据美国劳工部统计，美国玩具的平均价格继2002年下降9.3%后，2003 年又下降了4.3%。 同时，沃尔玛的营销策略更严重的是影响到了美国玩具市场的发展。目前，在美国大大小小的玩具店里，玩具的种类日益减少，样式也单一，玩具制造商们为了能尽快售出货品，只生产那些从前好卖的产品，从而影响到玩具市场的发展前景。　

　　而许多玩具发明家由于害怕自己的新设计没有市场，不得不迎合玩具生产商和销售商的营销喜好，发明新玩具的热忱和思路被残酷的市场环境所窒息，这样的后果导致美国玩具市场的发展后劲不足。由此看来，整个美国玩具业因沃尔玛的营销方式而陷入了严重的循环之中。　　

　　如果玩具反斗城倒了？　　

　　你能想象少了一个巨人的玩具产业吗？反斗城关店对规模200亿美元的玩具产业，以及美泰儿（Mattel）、孩之宝（Hasbro）和跳蛙公司（LeapFrog）等玩具制造大厂会产生什么影响，引起产业观察家揣测。根据业者向美国证管会（SEC）申报的文件，2003年美泰儿和孩之宝两大玩具制造商的净销售额，各有16%来自反斗城这个渠道；美泰儿约8亿美元，孩之宝4.96亿美元。

　　虽然，即使反斗城关闭所有门店，其它渠道也会吸收大部分原属于反斗城的销售，这些销售额不至于全部消失，但Harris Nesbitt公司玩具产业分析师肖恩·麦高恩（Sean McGowan）预测，约有25%流失的销售额无法由其它销售渠道弥补。

　　反斗城是少数硕果仅存的玩具超市，店面宽广，货架空间足够让玩具制造商陈列完整的产品线，也很适合作新产品的市场测试。如果反斗城真的关门，许多玩具就失去了最重要的展示橱窗。反斗城货色之齐全，沃尔玛或Target是远远不及的……

　　或许可以说，沃尔玛灭了玩具反斗城，以其为代表玩具专业商店的发展是否也走到了尽头呢？品类杀手还能杀死谁呢？这一业态的发展该何去何从值得反思……　　

　　品类杀手能否死灰复燃？ 　　

　　品类杀手依靠全线产品并不完全像市场领先、广受欢迎或产品特性的区隔有力，其原因是竞争对手要模仿是很容易的，这使你除了价格武器之外很难有其它举措。

　　品类杀手的成功在于其专业性和创新性。关于玩具反斗城的衰败，有人认为这并不标志着品类杀手的失败，而是单一品类的品类杀手输给了多品类组合杀手的战役。当沃尔玛、Target、凯马特开始出售更多玩具的品类的时候，普通家庭已经习惯在这个地方购物，因为这就能节省时间和开支，而且品种也比较丰富，由于拥有更多的商品组合，这些零售商在主要品类上的优势赢得了这场战役。

　　我们经常提到一个概念就是零售转折点，在零售商生命周期的这个点上，公司发生了重大的转折并影响到了未来的战略方向，也就是在这一点上，零售商的未来开始变得更加光明或者黯淡，但是发现转折点并不是那么容易。

　　事实上，在1996年，玩具反斗城为了迎合消费模式的变化，它开设了首家Babies 'R' Us品牌店，通过挑战婴儿用品领域的高价零售商，玩具反斗城为公司的持续增长和获取丰富利润创造了更多的机会。虽然玩具反斗城的核心业务停滞不前，在过去5年里的年增长率还不到1%，但Babies 'R' Us的年增长率却相当不错，维持在20%左右。此外，Babies 'R' Us的营业毛利也很强劲。

　　当然，Babies 'R' Us最终也许还会面临来自走低价路线的沃尔玛的竞争压力。但是，由于婴儿用品零售领域尚处于起步阶段，Babies 'R' Us还有机会建立自己独特的风格。玩具的精髓在于新奇和时尚，众多的玩具品类需要占用数百平米的面积，同时需要向众多的供应商供货，还需要玩具店的经营者多方面的大量采购，这必须有一个专业的大型玩具专营店才能做到。沃尔玛也不可能提供这样的面积来专卖玩具的。玩具反斗城能够提供竞争者所缺少的服务，为人父母者可在那里找到沃尔玛所缺少的东西，沃尔玛的低价策略不太可能满足市场的全部需求，两种商业业态都还有存在空间……　

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