浅谈“婴儿型”企业的管理变革 _ 文库

　　一个人从呱呱堕地到呀呀学语，从由大人帮着穿衣喂着吃饭到自立料理饮食起居；从有大人搀扶着蹒跚学会走路到独立行走，最后成长发育成一个具有深刻认识社会环境事物并能完成独立思考与观察能力的成年人，这么一个漫长的成长过程，是我们人类必须经历的由小到大由弱变强的一个质的转变过程，这个过程的意义对于我们人类而言，具有非常重大的成长意义，顺利度过这个时期，我们就能成为一个能在社会上独立的成年人，可以参与到整个社会生活当中，并发挥出我们自身对社会的积极作用。但在整个的婴幼儿时期，我们必须要依靠自己的亲人和保姆们的贴身呵护、关怀、指导、帮助和鼓励，我们才能顺利完成这一阶段的发育转变过程，离开了他们，我们根本无法完成这一转变过程。

　　一个企业的从无到有，从小到大，由弱变强的过程，其实跟人类的成长过程极其相似，尤其是中国众多如雨后春笋般发展起来的民营企业，他们大多是在国家经济改革春风的吹拂下破土而出的，很多企业草创时就凭着两三条破枪和一股强烈的事业心白手起家的，经过几年在市场上左拼右杀，逐渐奠定了事业基础，完成了原始资本的积累。但企业很快就感觉到，尽管自己奋战了几年，取得了一些成绩，但在复杂多变的市场环境中，自己依然是那么的弱小，那么的不堪一击，这个时候强烈的壮大欲望支配了企业领导尤其是创业的老板们，面对恶劣的形势和强于自己数百倍的竞争对手以及源源不断正从后面赶上来的追随者，他们非常渴望自己能尽快完成一次蜕变，以使自己能有一条宽广的跑道，为企业的腾飞打下扎实的起飞基础。处于这个时期的企业就象是人类的婴儿期，其自身的生活料理能力、外力的抵抗能力、和环境是非的辨别能力都相当薄弱，需要引进和依靠外部力量，才能安全完成这一特殊的成长转变期，使企业逐渐走向更健康更强大的发展道路。

　　综合笔者对国内民营企业多年的研究，我发现婴儿型企业具有以下几大特征：

　　一、企业缺乏明确的战略目标，其最初的成功完全是依靠创业者的直觉，偶尔抓住了市场出现的机会而逐渐发展起来的；

　　二、企业缺乏完善的组织系统，常常是老板一个人或者其直系亲属代替了整个组织，其具体的表现是，老板一个人忙的不可开交，而其它管理干部却无所事事，不愿意承担责任；

　　三、企业的内部管理非常薄弱，效率奇低，常常是以简单的处罚制度来管理企业；

　　四、企业的内部文化处于原始状态，员工成为简单意义上的工作机器，缺乏归属感；

　　五、人员相对本地化，地域文化特征非常明显，致使外来高级人才难以进入，即便引进成功最后也难以达成有效的融合而发挥作用；

　　六、营销管理常常处于被动局面，策略散乱，对市场形势的反应迟钝，尤其是抵御市场竞争的能力非常薄弱。

　　七，无论是企业的财务资源、技术资源还是人力资源和品牌资源都极其有限，往往经不起重大的行业和市场变故。　

　　上述两个案例中的X和Y企业，尽管所处的行业不同，但其本质都属于本文意义上的婴儿型企业。象这类生存状态非常脆弱的婴儿型企业，在国内的民营企业中所占的比例相当大。

　　婴儿型企业究竟如何才能完成具有历史意义的首次变革呢？

　　尽管处于婴儿型企业的生存能力极其脆弱，但正是由于其所处的特殊环境，所以，婴儿型企业对自身的变革非常强烈和迫切，其出现的症状往往是病急乱投医（如X企业）或者把希望完全寄托于某个外脑公司（如Y企业），有的企业在不依靠外脑的支持下，采取自行疗法，通过引进各类高级管理人才，试图通过自身的努力，来完成企业的变革任务，这种愿望自然是好的，但由于企业对自身所处的环境与地位不十分明确，所以其所进行的变革是不是对企业的未来发展有利也需要时间来验证，而引进的高级管理人才，是不是真的能完全了解融入企业，甚至最终帮助企业完成这个变革，这也要看企业与人才之间的协调关系是不是融洽，也就是人才的水土服不服，企业老板的心胸能不能容纳一定时间的努力。

　　那么究竟是是自己直接引进管理人才来促进企业变革好呢还是借助专业的外脑公司来完成企业的内部变革更要来得安全可靠呢？这个笔者也不好说，因为这要看企业自身的能力以及所找的外脑公司与企业的适合程度。笔者认为，如果企业的自身资源比较充足、管理层以及管理组织相对完善的情况下，企业可以试着引进一些高级管理人才，建立一个临时的改革小组，循序渐进逐步进行管理变革，企业上下要形成一条心，尤其企业老板，首先就要有明确的变革决心，以实际行动领导和支持变革，以自身的言行来影响企业干部和员工，促使全体员工都意识到企业变革的重大意义，使变革顺利进行。但就按照目前婴儿型企业的实际管理能力，依靠自身的努力，很难完成这个变革过程，说不定会劳命伤财而最终一无所获。

　　如果企业各方面都非常薄弱，依靠自身的力量完全无法进行变革，那么就得寻找外脑公司，在外脑公司的帮助下来完成变革过程。但究竟找什么样的外脑公司，也成为企业变革成功的一大关键；跨国咨询公司其理论体系和实际操作能力都很强，尤其有着众多的为跨国公司服务的经验，其作业步骤非常系统和严密，但其取费标准动辄数百上千万的，也是处于婴儿型企业所难以承受的；而本土咨询公司尽管收费便宜，对本土企业的了解尤其是在相同文化背景下，与企业比较容易达成共识，但由于其系统作业经验的缺乏以及教条化和文本化倾向严重，其咨询结果可能会与企业实际愿望相悖。

　　结合入行7年的咨询经验以及对民营企业的深入了解，笔者从三年前就开始对处于婴幼儿时期的民营企业的管理变革进行多方探讨和研究，尤其是站在一个咨询顾问的立场，对这一类的民营企业究竟如何正确地导入企业管理变革，以突破这一独特的企业生长发育时期的发展障碍，以及咨询公司又如何为这类企业提供切实可行的解决之道，进行了多方面有益的尝试，经过三年多来的工作实践，笔者找到了如何来为这些处于婴幼儿时期的民营企业进行管理变革，突破经营瓶颈的一种独特治疗方法，那就是保姆疗法。

　　何谓保姆疗法？所谓保姆，顾名思义就是进行贴身侍侯的护理人员。从企业管理层面来说，当一个企业尚处于经营发展的初步成长期，其内部管理和企业文化都只处于原始的萌芽期，这就象一个人的婴幼儿时期，需要更为关切的贴身呵护，随时观察他的健康状况，悉心地照料他培育他，要一口一口地喂着他吃饭，一步一步地扶着他走路，一句一句地教他学说话，直到他慢慢自己掌握，然后独自走路为止。

　　笔者近年来所承接的咨询项目，大部分是国内的民营企业，与上述提到的X和Y两家企业类似的婴儿型企业占的比例不少，这些企业一方面迫于自身发展和企业转型的需要尽管非常迫切需要进行管理上的突破，导入管理变革，但以他们现有企业组织的管理能力，实在无法令管理变革获得成功；另一方面即便具备了引进外脑提供帮助的观念和想法，但如何选择合作伙伴以及自身如何与咨询外脑合作，甚至如何配合咨询公司作业，都缺乏系统的思考和解决方法；而咨询公司，据笔者的了解，往往咨询公司在对企业进行咨询服务时，不会太多考虑企业的承受能力，大部分按照常规的合作形式和工作方法，来为企业提供服务。麦肯锡在国内外为很多著名的品牌企业导入管理变革而获得了成功，但同样也在为大连实达做咨询时却尝到了失败的苦果，极负盛名的麦肯锡如此，国内多如牛毛的咨询公司更不用说了，尽管我们能从媒体上读到很多成功的案例，但是真正失败的案例我们又能知道多少呢？

　　2003年5月，笔者率领项目团队，为一家民营食品企业提供咨询服务，这家位于江西与浙江交接处的民营企业Z，也处于企业发展的婴幼儿时期，在如何合作问题上，企业很小心，也曾经找过多家咨询公司进行合作前的沟通，都没有找到一个合适的合作伙伴，笔者在经过对该企业做了内部诊断以后分析了企业当前存在的问题和状态以后，在合作建议书中首次提出了保姆式合作的模式，在建议书演示现场，当我解释清楚保姆式合作的详细步骤及合作细节以后，企业董事长当场叫好，他认为企业就是需要我们提供这样的服务，这也就是他一直在寻找的合适合作伙伴和良好的合作方式。项目合作由此开始。

　　针对客户企业特殊情况，我们专门针对企业的特殊性设计了作业步骤和工作方法，譬如项目组经过深入访问，首先找出了影响企业发展的最关键因素，和短期内必须解决的首要问题。

　　Z企业主要生产一种采用当地生长的野果萃取提炼的保健食品，经过5年的发展，目前的年销售额一直徘徊于1亿—1.5亿元之间，始终突破不了2亿元大关。300多名公司员工90%以上是当地人，地域文化比较明显，管理层尽管不完全是家族人员，但主要决策者都是当初跟随老板一起打江山的元老，老板只信任元老，新招聘的管理人员有劲使不出来，造成管理效率低下，员工也缺乏能动性，整个公司笼罩在一层灰暗的氛围之下。2004年销售目标定了2个亿，但一个季度过去了，销售额只有3000多万，仅仅完成了计划的15%多点，而公司新投资建设的厂房占去了很大的资金，所以现金流问题是Z企业当前最主要的问题。

　　为了尽快解决Z企业在市场销售上迟滞问题，我们专门放下其他工作，首先狠抓市场销售问题，在提炼了新的产品卖点以后，在几个区域市场做了几个有效的促销推广，然后在全国市场复制；同时在一些空白市场进行填补式招商，扩大销售区域，在短时间内使市场销售获得了大规模的提升，为处于危难时期的企业带来了大量的现金，真正解决了企业的实际困难。两个月以后，项目组才把工作重心转移到公司战略规划与内部管理体系建立等内部管理变革项目上来；在进行战略规划咨询时，我们也是召集企业各个阶层的员工一起参与研究讨论，然后配以洗脑式的系统培训，使大家初步感觉到，企业的变革其实是跟每一个员工都有切身利益关系的。在形成初步的思想上的认识以后，才开始进入本公司的战略研讨，并鼓励员工为企业的未来出谋划策。

　　制定一系列的战略计划后，我们也不是把它交给企业完事，而是根据企业的战略任务以及所处的不同时期，详细编制了执行计划，并且手把手的指导企业的相关人员如何实施计划，还专门委派项目组核心人员配合企业战略小组一起负责实施，同时对每一项执行的工作进行监督、评估和修正，直到完全不差分毫。咨询公司全程监管并参与企业的战略实施.

　　同时我们创造性采取了另一种独特的作业模式，即项目组的组合，由咨询公司和企业双方联合组成，企业委派了4名企业中层管理干部或者即将委以重任的培养对象参与我们项目组一起工作，我们将担负着培养企业骨干的重任。通过这样一个作业模式，我们期望达到能为企业的内部管理培养一批具有很强执行能力的管理干部，同时这批干部因为跟我们一起工作了一个漫长的咨询作业时间，基本上融会了我们的工作思维，熟悉方案的产生过程以及执行要领，这为我们提交的咨询方案的有效执行带来很大的帮助，即便咨询团队撤离企业，企业自身培养的骨干力量完全有能力解决一些基本问题，并把战略计划执行到位。

　　在整个咨询过程中，咨询团队的成员还分别临时兼任了企业几个部门的主管，带领员工一起实施战略计划，并随时解决实际工作中发生的问题；如江西赣州发生经销商窜货事件，由于该经销商是该地区唯一最有实力的经销商，掌握着当地全部的渠道网点，如果处理不慎会丢失那个市场，年轻的营销经理感觉非常棘手，不知道如何解决这个问题，当时项目组获知内情以后，立即派人前往现场调查，从第三方立场了解到了经销商窜货的真实原因：原来是区域经理在日常管理中随口许诺了很多给经销商的折扣优惠，最终却因为与公司销售政策不相符合而未能兑现，导致经销商对公司产生不信任态度，为了挽回这些利益，临近年底，经销商通过自己的关系渠道，将货大肆窜到上饶地区，造成上饶地的经销商受到影响。针对实际情况，项目组一方面审核公司销售政策，了解区域经理当时承诺的原因，同时又深入了解了经销商以往表现，提出兑现区域经理承诺的折扣奖励，同时处罚了经销商的窜货行为，令经销商心服口服，安定了上饶和赣州地区的渠道网络，解决了企业营销土法难题。

　　在战略计划实施的后期，我们依然保持较长时间的跟踪，随时关注企业在各个执行过程中的一举一动，就像一个称职的保姆，一直侍侯到孩子能独立走路才离开。

　　经过一年多时间的合作，我们帮助企业完善了一整套实操性很强的内部管理体系，搭建了企业文化平台，也锻炼和提升了企业各个层次的执行能力，教会了他们很多更具有效率的思维方法和工作方法，同时企业的战略计划也正在朝着既定的目标有条不紊地进行着。后来尽管我们离开了企业，但三个由企业客户安排进入我们项目组一起工作的培养对象，在经过与我们一年时间的长期磨合，以及对企业给予自己培养的感恩心理，所以在以后的方案执行中发挥了巨大作用，在市场实践中快速成长为非常老练的营销管理人员。目前企业正在朝着既定的五年战略目标健康地前进着。　　

　　沈坤：营销硕士，精锐纵横广州公司总经理、首席顾问，高级培训讲师；复旦大学企业研究所高级研究员，《中国商业评论》等多家财经媒体特约撰稿人，96年涉足市场，曾担任两家集团公司营销总监职务，99年进入营销咨询业，7年来一直专注于民营企业的管理变革与营销突围，尤其擅长快消品的渠道管理和品牌传播策划。咨询电话：020—85617155、85617156；移动电话：13500031578，Email: szakun@vip.sin.com

沈坤：沈坤：破局营销理论创始人，中国最另类也是最具有原创精神的低成本营销策划专家，深圳双剑破局营销策划有限公司董事长。2004年开始运用其独特的横向思维创新方法为众多中小企业提供破局营销策划，擅长颠覆性营销突围怪思路，且出招凶猛怪异，被行业内外誉为“魔鬼营销人”和“中国营销杀手”。著有《魔鬼营销人》等书,破局专线：13825239378 ；公司官网：http://www.sjpjyx.com，Email:szakun@vip.sina.com

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