釜底抽薪，控制二批网络

　　价格体系和促销政策下沉以后，虽然会使经销商有一定改变，但是要想让他真正地改变还没那么容易，我下一步要做的就是将经销商的二批网络控制在自己的手中。

　　H老板在多年的运营中的确培养了一批具有较强忠诚度的二批商，但是因为他经常私吞厂家的政策，也导致许多二批商对他有较大的意见，这类二批商在某一个片区的网络资源相当好，他们下面的客户基本上是直接面对消费者的终端客户。现在很多消费者对商品的品牌意识较强，喜欢买名牌，而H老板经营的很多产品是知名品牌，并且是当地的独家经销商，这些二批商不得不勉强在他那里进货，但是进货量明显在削减。

　　了解到这些信息后，我就把工作重点放在了这类客户上：

　　1.以利润作为驱动点：根据上一步的促销政策下沉，利用厂家政策使他们的利益最大化，增加他们的信心。

　　2.以信心作为增长点：频繁地拜访此类客户，增加客情关系，使其在对该产品的销售、维护等方面增加支持力度，逐渐提高销量。

　　3.以后备资源作为稳定点：因当地总经销不可控制的情况随时都可能出现，并且公司的最终目标是要取消总经销制，公司未来就需要更多的分销商来服务零售商，我就将这类客户作为重点培养对象扶持，以防临时出现问题而影响全局。

　　欲擒故纵，收服经销商

　　前两个步骤的工作完成以后，我心中也比较有底气了。至少如果现在H老板不愿意服从公司的管理，在和他解除经销合同以后，马上就可以找到合适的分销商，不至于对销售业绩造成太大不良影响。现在需要做的就是和H老板谈判。

　　“知己知彼，百战不殆。”在和经销商谈判以前需要了解其现状、具体网络情况以及客户对经销商的反映。我花了一周的时间，对W市的所有重点二批商、零售客户做了重点拜访，他们对H老板的不满就完完全全暴露出来了，主要集中在价格与服务两个方面。这两个主要问题的暴露，越发加大了我和H老板谈判的底气。其实这一次与其说是谈判，不如说是摊牌。在H老板的办公室里，大家心照不宣，直奔主题。我将他经销的市场存在的问题讲了出来：

　　1.价格体系严重混乱，整个市场没有一个统一的价格体系。

　　2.对客户的服务不及时，许多售点要货半个月还没有送货。

　　3.严重跨区窜货。

　　4.公司配发的市场物资（POP、横幅等）积压在库房里，根本就没有使用。

　　5.售点的生动化完全没有维护。

　　H老板插嘴反驳，我直接打断了他的话，并且拿出了经销合同，将市场上出现的问题和经销合同逐一进行对比，让他无话可说。但我没有过多地在这上面抓住不放，而是和H老板共同探讨如果把现在的问题完全解决以后的状况：1.销量增加。2.客户资源更稳定。3.H老板在当地的知名度、影响力会更大。4.赚的钱会越来越多。

　　到了这时，我故意停顿，将说话的机会留给了H老板。H老板找了一大堆的理由反驳我所提的存在问题的证据，我一言不发，气定神闲地听他讲。他越讲越觉得底气不足，说话的声音也越来越小，最后深深叹了一口气，说：“还是你们大企业的员工有能力，点中了我的要害之处。X经理，我知道你们不想让我再做你们的经销商，之前我认为无所谓，东家不做做西家，不做你们的还有更多的企业来找我。但是，现在我希望你可以再给我三个月的时间，我会认真按照你和你们公司的思路认真操作的，如果这三个月内我没有这样做，你们随时可以和我解除合同。”

　　后记

　　此后，我还是继续让H老板做W市的经销商。一直到我离职，H老板一直都在配合公司共同做市场。这件事使我认识到，再好的市场和客户都不能忽略有策略的管理。

　　原载：《销售与市场》培训版

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