2、设定方向VS.拟订计划和编写预算

　　既然领导的功能就是促成变革。因此，设定变革的方向，正是领导的基础。尽管人们经常将设定方向与拟订计划（甚至有时是长期计划）混为一谈，但其实二者向来不同。

　　拟订计划是一项管理过程，在本质上是一种演绎或推论，目的是产生有条理的结果，而不是变革；设定方向则比较倾向于归纳，由领导人广泛征集各方资料，并从中找出有助于解释事物的模式、关系以及连结。不仅如此，领导工作中的方向设定并不拟订计划，而是开创远景以及策略。一方面，勾勒出公司就长期而言，在业务、科技或企业文化方面应有的进展；另一方面也明确提出一项达成目标的可行作法。

　　许多关于远景的讨论，往往流于神秘难解的空谈，这当中的含义是，远景这个概念是一般凡人甚至是天赋异禀者，所遥不可及的事情。然而研究良好的企业方向一点也不神奇，它其实是一项颇为艰巨，有时候甚至是相当累人的资讯征集以及分析过程。提出这些远景的人不是魔术师，而是根基深厚、愿意承担风险的策略思考者。

　　远景和策略也不需要多么别出心裁。事实上，某些最好的远景和策略就不是如此。有效的事业远景经常只拥有近乎世俗的特质，而且通常都只是些老生常谈的想法。将种种创意加以组合或找出其特定模式或许是很新颖的作法，但有时候，并不是这么做就能找出好的远景和策略。

　　举例来说，当北欧航空（简称SAS）的CEO扬·卡尔宗提出他的远景，想使SAS成为商务旅行乘客心目中世界第一流的航空公司时，他并不是在吹嘘一件航空业界前所未闻的事。商务旅行的乘机次数比其他市场部门的乘客更为频繁，而且通常比较愿意支付更高的费用。因此，锁定商务旅客做生意，确实可为航空公司带来高利润、稳定的客源，以及可观的成长。但是在一个重视科层体系高于远景的产业中，从没有航空公司结合这些简单想法并全力执行。然而SAS就这么做了，而且相当成功。

　　因此，远景的关键不在于原创性，而是如何满足企业重要关系人（顾客、股东和员工等）的权益，以及能否轻易的将远景转为实际的竞争策略。不好的远景往往会忽略重要关系人的合理需求及权益；或者是在策略上根本行不通。当一家从未比同业中敬陪末座者强过多少的公司，突然开始高谈阔论要成为业界第一时，那就称不上远景，而是一场白日梦罢了。

　　管理过度并且领导不足的企业最常犯的一个错误，就是将长期规划看作是万灵丹，可用来拯救公司的缺乏方向，以及无法适应日趋竞争且动态多变的商业环境。但这种想法不仅错误地诠释了方向设定的本质，也绝对行不通。

　　长期计划总是旷日费时。每当意外发生，就必须重新规划。身处快速变动的商业环境，意外状况通常会成为常态，因此长期计划往往就会成为格外慎重的负担。这也就是大多数成功企业之所以针对计划活动限定时间范围的原因。的确，有些公司甚至认为，“长期规划”这个名词本身在说法上就互相矛盾。

　　在没有方向的公司中，即使是短期计划，也会变成一个消耗无限时间和精力的黑洞。由于在规划过程中欠缺远景及策略加以限制或引导，因此企业就必须针对每一个可能性个别拟定计划。在这样的情况下，随着突发状况而拟定计划的情况，将永无止境地发生，耗尽更重要工作所需的时间和注意力，也无法提供公司迫切需要的明确方向感。一段时间过后，管理者无可避免地会变得愤世嫉俗，计划工作也会沦为高度泛政治化的游戏。

　　计划工作的最大功能，并非成为方向设定的替代品，而是成为它的辅助。有效的规划过程，可成为查核方向制定的有效工具。同样的，有效的方向设定过程，则可提供落实计划的明确标的；此外，它也有助于理清何种计划较为重要，何者又毫不相关。

　　3、整合员工VS.建立组织和安排职务

　　现代组织的主要特色之一是就相互依赖，没人享有完全的自主权，大多数员工都因为工作、科技、管理体系和科层制度和许多同事紧密相依。当组织试图改变时，这些连结就会衍生出一项特殊的挑战。除非许多人联合起来，朝着相同的方向行动，否则人们的连结很容易土崩瓦解。对于在管理上过于娴熟，但在领导上过于生疏的企业主管而言，使得员工迈向相同方向的构想，显然是个组织问题。然而，主管真正要做的事，其实不是组织员工，而是要整合员工。

　　管理者在进行“组织”工作时，是为了建立一套能够尽可能精确并且有效执行计划的人力系统。一般而言，这项工作得做出许多颇为复杂的决策。公司必须选用一套职务架构和从属关系，安排合适的人选担任职位，为需要者提供训练，与工作人员沟通计划，决定该释放多少权力以及该授权给谁。另外还必须要有经济诱因来促使计划完成，并建立制度来监督计划的执行状况。这些组织上的判断与建筑的决策相当类似，是一个融入特定脉络的问题。

　　让员工朝相同方向迈进的构想，显然是一个组织问题。但是主管必须要作的，并非组织员工，而是和他们建立密切的合作关系。

　　结合员工与组织工作则有所不同，与其说它是个制度设计问题，到不如说是沟通上的挑战。比起组织工作，与员工密切合作必定得和更多人展开会谈。谈话对象除了管理者的下属之外，也可以是上司、同事、组织中其他部门的成员，以及供应商、政府官员、甚至是顾客。凡是有助于落实或阻碍远景和策略执行的人士，均与此有所关联。

　　试图让员工了解另一种未来远景，也是一项沟通上的挑战，困难度与组织员工完成短期计划截然不同。其间的差异很像是美式足球的四分术，试图向队友说明接下来两、三场球赛的打法，或是解释下半球季比赛将采用的全新打法。

　　无论在沟通过程中，是运用许多言辞或是几个慎选的符号，人们不必然会因为了解信息二欣然接受。因此领导工作的另一项重大挑战，就是诚信问题，也就是让员工相信这则信息。诚信的建立与许多因素有关：信息传达者的过往记录、信息本身的内容、沟通者在诚实以及可信任度方面的名声，以及言行之间的一致性。

　　最后，结合员工可促成组织工作中很少出现的结果，也就是“启动本能”。某些组织难以因应市场或技术快速变迁的原因之一，就是因为公司中的许多人，往往自觉权力过少。由过去经验得知，即使他们正确的感知到重大的外在变化，而且也采取了适当的行到，但却很容易就受到某个（不喜欢他们所作所为的）上司的指责。斥责的形式有很多种：包括“这与公司政策不符”、“我们担负不起”或者“不要多话，照吩咐办事就行了。

　　这个问题解决的做法就是“启动本能”（empowerment），而且至少有以下两种方式可以处理。首先，当整个组织都有一个清楚的方向感时，低层级别的员工可以在免受责问的情况下，擅自采取行动；而且只要其行为与公司远景相符，上司就不容易加以责难。其次，由于大家目标一致，因此某人的行动因与他人相冲突二受阻的可能性就会降低。

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