做第三方区域营销商　文｜张乐平

　　针对文章开头案例中的康经理，在没有更多资讯的情况下，康经理应该从各环节的对应关系上来认真分析企业在调整之后的利弊得失。

　　1.如果企业在调整模式以后，仍然采取代理、经销、分级批发形式，那么说明这个企业并没有优势来直接掌控市场，它仍然需要借用第三方的力量，所以经销商仍旧是他们需要的合作者，因此企业也必须以利益作为交换。

　　2.企业管理多家“特约二批”比协调一家经销商付出的代价要多得多，企业也需要具备多种资源和实力，因此企业的这种调整并非好的选择。有调整，说明该经销商在以往的交流互动中做得没让企业感到满意，企业希望藉此来掌握更多的市场资讯。

　　3.从原有的“二批”中晋升为“特约二批”的部分小经销商，尽管进货渠道没有变，但“上级领导”变了。对于企业来说，地域上需要远程操控，“特约二批”的经营范围相对小很多，经营能力也弱很多，双方的合作对等性非常差，应该说很难坚持一个较长的实践过程而进入正常的发展。“特约二批”也会有一些困惑和问题不能得到及时的解决。这时候，康经理要利用原有的良好合作关系，进一步来关心、帮助、服务他们，在间接改善与企业关系的同时，将会使自身的网络、人脉、地位有不可替代的提升。

　　对于普遍的企业深度分销的做法，经销商群体应该怎么办？

　　1.品牌代理商的优势在于与特定区域消费市场的紧密结合，掌握第一手的人脉关系、消费信息、售卖网络、物流配送、营销推广能力，这些是企业所缺乏的。因此，也是企业不得不拿出其宝贵的市场资源来与经销商交换的根本原因。强化自身的优势是商企博弈中商家巩固自身地位、争取双赢的唯一法宝。

　　2.对于康经理来说，更多的是需要从自身寻找原因。那么作为康经理来说，应该对自己以往和企业合作的历程和所做的工作有一个认真的反省和认识，在此基础上做出相应的改变和调整，以提高合作方的满意度。企业之所以“架空”你，根本原因是作为经销商来说，康经理自身的基础工作做得不够好。如果经销商对于自身的市场定位非常明确、清晰，致力于做好细致、繁琐的基础工作和细节服务，并持之以恒，那么又有谁有能力来“架空”你呢？

　　作为一个第三方的区域营销商，并不靠生产商品生存，而是依附、服务于市场，通过满足消费需求来体现自身的存在价值。随着消费需求的深入、发展，商家可能会经销新的商品，也可能会经销越来越多的商品。处于市场供应交换链的中心环节，生产企业没有任何理由忽视你的存在，关键是你能否做得比别人好，在服务消费群体的同时服务好生产企业。

　　企业、总代、二批的角色定位　　梁 剑│文

　　近两年，企业直控二批、终端的“呼声”越来越高，它反映了新的市场环境下，渠道成员合作模式的变化。过去，产品增值的主要方式是运输，依靠信息不对称来获取差价。现在，渠道成员则要通过服务和管理，实现产品价值的最大扩张。企业、总代、二批要有新的角色定位，发挥不同于以往的功效。

　　总代理：发挥资金流、物流作用，协助企业做好管理

　　总代理不要过于为企业直控二批担心，因为从账款风险、流动资金、产品配送、人力资源等方面综合分析，生产企业不可能全面掌控二批。企业直控二批的上述障碍，正好是总代理应该自我强化的地方。如果总代理长期停留在接货、发货的初始阶段，会变相逼迫企业直营或直控二批。

　　总代理应该和企业结成真正的战略伙伴关系：其一，最大化地发挥资金流和物流的作用，分担企业风险。企业好比是树干，虽然粗壮，但无法向叶片供应养分，总代理起到了主枝的作用，通过提高自己的仓储及运输能力，保证产品的畅通。其二，二批是一个非常薄弱的环节，许多二批不能贯彻企业的销售意图，成为产品推广的瓶颈，因此企业要直控和直接管理二批。其实，管理二批的任务不应该落在企业头上，总代理应该利用自己和二批的深厚感情，承担起提升二批，提升管理能力的责任。其三，总代理应该在市场上主动推广企业的产品和品牌，这也涉及到总代理帮助二批分销产品的问题。

　　另外，不少总代理位于中心城市，中心城市中KA终端和A类酒店的销售比例很高，因为账期等因素，KA和A类酒店需要沉淀大量的资金，这也是总代理应该发挥作用的地方。

　　二批：提高网络覆盖能力，增加对二三级市场的控制

　　二批的致命弱点有这样几个：资金短缺，营销、管理能力差，营销观念落后，信息滞后。中国糖酒业优秀经销商俱乐部曾对华北市场的二批群体做过抽样调查：酒类二批的运输车辆基本在三辆以下，一半左右的二批只有一辆送货车辆，他们没有专门的办公场所，业务人员也主要是自己的亲戚、朋友。二批商的这种现状使他们和终端，尤其是现代终端出现了脱节。

　　但是，二批也有自己的长处。二批对传统零售网点的覆盖能力是企业和总代理所不能比拟的。二批虽然规模不大，但是控制的网点数量都有几十家甚至上百家。他们就像小树杈，连接着数不清的叶片。这些分散的、小规模的传统零售点，有的年销售额只有几百元，显然是企业深度分销所不能控制的，而且这样的网点在中国又有千千万万，二批商只要努力提高自己的网点覆盖能力，每年也有比较可观的销售额。

　　营销上有一个普遍的规则，市场越下沉，品牌的作用越小，推广的作用越大。与其和“深度分销”抢商超，还不如到二三级市场去大显身手。

　　企业：提供适合区域市场的产品，指导经销商做市场

　　企业直控二批的做法都是区域性的，或者是为了启动市场，或者是为了加强对核心市场的控制。企业直控二批的目的主要不是为了利润，而是要把市场做精，这种战略意图应该让总代理和二批商有清醒的了解，并有针对性地进行改进。

　　直控二批、终端对于大部分企业是不现实的，即使有钱，也不可能设计出针对成千上万个终端的运作方案。企业应该重点谋求建立一支高水平的合作队伍，让经销商和企业一起提升，而不是要自己设立办事机构取代他们。企业在新时期要做的主要工作有这样几项，一是生产适应区域市场的产品；二是由总代理组织，对二批商进行系统的业务和管理培训，协助他们解决渠道中存在的难题，尤其是在终端遇到的难题。

　　总之，我们要提倡企业、代理商、分销商分工合作、各得其所的合作模式。既然三者的优势都很难相互替代，那就把三者的优势发挥到最大吧！

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