Dennis:

　　新上任的经理第一次接受这类反馈，情况会怎么样？

　　Tim:

　　我经常看到新任经理尝试在新岗位上太着急做太多的事情。IMDI 通过帮助他们了解如何领导——在某种意义上， 其实是让他们了解其直接下属希望如何被领导——这样，才能让他们脚踏实地工作。我提醒新任经理这是一个得到建设性反馈的机会，能帮助他们在本质上得到发展。该反馈还有一点很重要，即让一位新上任的经理知道人们并不期望他或她了解一切，调查可以建立起一条基准线，帮助新任经理聚焦于他们需要改进的地方。　

　　Dennis:

　　IMDI调查如何帮到你的整个部门？　

　　Tim:

　　作为合并加入辉瑞的一个部门，IMDI真正帮助我们看清了我们的管理方式与整个组织相匹配的程度。领导力真正得到了提升，在进行调查后的六个月左右，我们认为，我们的领导力也有了很大的进步，在组织内已经被视为领导者了。

　　Dennis:

　　请问经理人员个人如何受益于IMDI？　

　　Tim:

　　我能向经理人员给出他（或她）绩效如何的反馈，IMDI同时兼顾其直接下属和同僚的反馈。它也有助于经理人将自己的评估值与他人的评估值进行对比，同时找到那些差别最大的地方。这样，经理人能够客观地审视自己是如何处理各种不同关系的。随着他们在组织中得到提升，有效地处理与他人的关系会变得非常重要。某种角度讲，这能帮助经理人识别那些职业发展中的潜在障碍。

　　Dennis:

　　对其它计划采用360度调查的组织，你有什么建议吗？

　　Tim:

　　我认为，IMDI调查真正的好处之一是，它是根据我们已经建立的销售经理素质模型而定制的，与辉瑞的价值观和使命都是一致的。

　　除了让我们能够评估岗位知识，IMDI还让我们能够评估个人与辉瑞整体目标的匹配度。我强烈推荐任何组织采用360度调查，它能评估所有管理层，包括高层管理者。它传达了正确的信息：对于管理层好的东西，对于高级管理层也很好。一个高层管理者的风格常常影响他下面的经理人员。因此，有必要了解上面发生了什么。

　　设置清晰的期望也很重要。包括要求经理人员寻求各个评估者的反馈以澄清调查结果，而不仅仅是与其上级和直接下属讨论行动计划。我要求我的经理集中于调查中的两三项并采取行动，不要更多。同时，我为整个部门设定目标，有可能与经理人个人采取行动的领域不同，也有可能相同。总之，IMDI是一个发展我们部门和经理人能力的奇妙工具。

　　结语：

　　许多组织仍然仅仅使用自我评估工具来测量其雇员的能力和发展需求。他们认为，这种工具使用起来非常便捷，而且回避了那些棘手的反馈主题。的确，自我评估简单、迅速、而且容易使用。但他们也经常出现偏差，不精确，甚至会误导。我们不是对自己的绩效最客观的评估者，当我们评估自己的时候，我们倾向于汇报我们打算做什么，而不是我们实际做了什么。具有讽刺意味的是: 当人们善于评估他们自己的时候——在打算和实际之间有很强的联系时——自我评估者不会说任何他还不知道的事情。但是，如果他们缺乏这样的自我意识，他们的调查结果可能不仅不精确，甚至可能使他们的误解合理化。　

　　Hay和众多学术机构的大量研究表明: 自我评估不能告诉你谁是卓越的高绩效者；基于360度反馈的评估在确定谁是卓越者以及高绩效者应该是什么样子方面更加有效；自我评估和他人评估之间的差距很重要，差距小的人——他们看自己和别人看他们差不多——其绩效一般都高于差距大的人，那些成功减小差距以致于完全没有差距的人极有可能成为卓越的高绩效者。　

　　所以，如果你想很好地反映人们表现如何以及他们如何影响他人，360度评估是最佳方法。他人的反馈——上司、 同僚、 直接下属、客户——提供了极有价值的事实检验。 只有明智地选择了评估者，从他们与受评者接触的频率和质量方面而言，其评估结果才可能是丰富和有意义的，无论是巩固或是违背了自我评估的结果。无论如何，该信息对于一个准确的绩效评估和之后的发展计划都是至关重要的。　　

　　2005年11月日，应麦肯特邀请，国际销售竞争力大师、HAY集团全球副总裁罗勃特·达文波特（Robert J. Davenport）先生将来华演讲（深圳、武汉、上海），与中国企业领导人分享风靡全球的HAY销售竞争力体系，详情可登陆中国营销传播网（http://www.emk.com.cn）！

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