本刊记者　邓羊格

　　比父亲更有战略眼光

　　在儿子茅忠群面前，老爸茅理翔经常败下阵来。

　　比如：当年茅理翔通过市场调查决定上微波炉项目，而最终儿子选择了吸油烟机。父亲认为微波炉是高科技项目，更容易得到政府支持。而儿子只看中市场，不顾其它。再比如：父亲对第一次创业期的飞翔品牌感情至深，而儿子却弃之不用，另起炉灶用方太。如今，“方太”几乎成了中国厨房电器的代言人。

　　这两次的较量，茅理翔虽然有些失落，但却经常在背地里夸奖儿子：“他年轻，有志气，而且头脑敏捷，思想超前，比我们这一辈人更了解市场和时代需求。他是一位既有专家头脑又有市场眼光的商场少帅。他的确身手不凡。”

　　其实，不少企业最初的创业者也承认，作为接任者的儿女们在管理、经营理念和战略眼光上都胜过自己不少。

　　福州“福建劲霸时装”创始人洪肇明在对自己当时的成就志得意满的时候，其子洪忠信却告诉他说：“应该去多看看雅戈尔服装厂，了解一下什么才是真正的大型服装企业。”如今的“劲霸”已经成为唯一入选巴黎卢浮宫的国内男装品牌。

　　2003年，黄河集团董事长乔金岭突然自杀。乔金岭的突然离去，让黄河集团一下子失去了重心，黄河股票一路走低。此时的黄河集团再也没有了乔总和政府、银行的默契关系，工商银行已经停止了对黄河集团的贷款。而其子乔秋生的性格一直是被公认的踏实肯干，为人厚道。没有了乔金岭的影响力和个人魅力，黄河集团的前景顿时模糊不清起来。

　　然而去年，乔秋生给出的答卷是：黄河集团销售收入比前年同期增长41%，利税增长28%，出口创汇增长39%。

　　乔金岭在世的时候，曾经尝试过多元化经营，黄河集团的业务曾涉足饮料、医药、旅游等多个行业，还争取到了80公里高速公路建设的经营权。2004年，乔秋生对公司的业务作了全面调整，对涉足的领域“过筛子”。乔秋生曾经说：“隔行不取利，国家的宏观调控让我们更清醒，80公里要投24亿元，继续下去很可能拖垮公司，现在放弃了，心里的一块石头总算落了地。现在看来决策是正确及时的。民营企业发展到一定阶段，决策人头脑不冷静，肆意扩张，其后果往往是灾难性的。”

　　据知情人讲，当年人们聊起乔金岭总是褒贬不一，但是现在对乔秋生的评价却比较一致，尤其是在用人方面，一致认为小乔有眼光。

　　子不类父，却比父亲成功。著名经济学家钟朋荣这样评价：子承父业虽然有某些弊端，但却有更多的优势。首先，在重大战略的决策上，双方可以毫无顾忌地提出自己的主张，最后以理服人。职业经理人在与董事长出现明显的分歧时，一般都会迁就老板，甚至不同的意见都不会讲。而儿子与父亲共同拥有家族的梦想，一荣俱荣，一损俱损，因此在重大决策上敢于坚持并表达自己的看法，在决策上可以起到互补的作用。父子同心，其利断金。

　　十年传帮带

　　无论是方太、劲霸，还是黄河，无论正常交接，还是非正常交接，父辈对子辈都有过几年的刻意栽培。

　　茅理翔带着儿子共同创业，用了10年时间，完成了交接工作。

　　同样，1993年，时年24岁的洪忠信开始担任“劲霸”的总经理。几年后，洪肇明便完全放手让儿子主持经营，“子承父业”，完成交接。

　　而乔秋生一直是乔金岭极力培养和寄予厚望的接班人。当年，乔秋生从部队转业来到黄河集团当了一名普通工人。之后，第一份管理工作是车间主任。乔秋生先后担任过集团副总经理和上市公司的副总经理，主要负责销售工作。随后乔秋生正式以黄河旋风总经理的身份独立管理一家上市公司，乔金岭则退居幕后担任董事长，给儿子充当后盾。

　　茅理翔的经验是：“如果真要选儿子接班，一般的办法是：自己做董事长，让儿子任总经理，把他推向第一线。同时，在他周围物色一些能力强、素质高的非家族的年轻人组成经理班子。绝不能有任何家族成员参与管理层。一般交接班的时间为5年，有的要到10年才能彻底放手，把董事长位置也让掉。”

　　在交接过程中，除了儿子实在不成器，难担大任外，其实，最大的不幸可能就是垂帘听政。做父亲的样样事无巨细地干涉儿子的行为。主要是父亲实在是对儿子放心不下，有时儿子又确实经验不足，难免失误，就更使父亲顾虑重重。所以在交接班过程中，都有较长的痛苦磨合期。

　　茅理翔提醒交班者：“千万要注意多沟通，多协调，切忌形成老的与新的两个中枢，否则后患无穷。交者要敢于放手，接者要善于学习，敢于挑战和反思。当儿子出现失误和挫折时，父亲要站出来挑担子，并帮助他接受教训。”

　　就看心有多大

　　茅理翔的大气表现在对儿子的信任上，儿子的大气表现在对经理人的信任上。因此，方太做大了。

　　方太更大的梦想是：“力争每年按30％的增长速度持续、健康、稳定地发展；完成厨房电器、集成厨房、海外事业三大业务并驾齐驱的战略布局，在一个更为广阔的舞台上，不断推动中国乃至世界厨房文化的进步，不断为人们创造更新更好的厨房文化与领先生活。”

　　心有多大舞台就有多大！

　　也许，我们还要界定一下“心”的质地。

　　钟朋荣说得好：凡是能把企业做大的人，一般都有一个共同特点，即个人修养比较好！这些人在外界一般都有较好的形象，在政界、在媒体、在企业内部、在大众心目中，都有良好的人缘和口碑，大家都希望这个人好，都希望他的企业发展壮大！在关键的时候，都会以不同的方式帮助他，而不是相反。

　　方太的新闻发言人说，他之所以选择方太，更看重的是茅忠群的为人。茅忠群异常诚实，轻易不许诺，但一旦承诺，一定是一诺千金，说到做到。

　　修身先要修心。这心是信任心、事业心、正直心。

　　然后，才真的能心有多大舞台就有多大。

责任编辑：杨 光

　　本刊记者　杨 光

　　成功者的本能悲剧

　　《汉武大帝》给我留下了两句印象深刻的台词。

　　 一句是壮年刘彻豪气冲天的“寇可往，吾亦可往！”另一句，则是晚年刘彻甩向太子背影的“子不类父！”两句话均掷地有声，但是前一句成就了汉武帝横扫匈奴的不朽大业；而后一句，却导致了一出父逼子反、骨肉相残的皇室悲剧。前者豪迈，而后者凄凉……

　　“子不类父”似乎成了中国式传承的一大创痛。

　　就因为太子刘据仁厚不像自己，所以武帝不喜欢他，进而不愿见他；就因为武帝嫌恶太子不像自己，所以小人得以挑拨离间、阴谋得逞。尽管，历史上的汉武帝此前曾公开承认自己劳民伤财，如接任者真是个“刘彻第二”，大汉非亡不可；甚至他还公开赞赏太子“擅自”为自己苛政引发的冤案平反。

　　但是，这些英明的“理智”，最终都敌不过“子不类父”这一功成名就者太过强烈的内心“本能”。

　　成功者，大多自恋；超级成功者，大多超级自恋。

　　于是，通过近乎“克隆”的方式“延续”自己（特别是延续自己潇洒驰骋的早年）以逾百年，便成了诸多业绩斐然的领袖在晚年最强烈、最本能的心理诉求。

　　于是，汉武帝晚年的传承悲剧便不可避免。

　　该传承的不是基因

　　殊不知，真正最应该传承的，不是成功者的性格（不管是哪种性格），而应是成功者的辉煌。而事实证明：但凡使辉煌得以传承，甚至将辉煌推至新高峰的，恰恰都是“子不类父”。

　　单说西汉，不难设想：如果武帝刘彻的秉性趋同于其父景帝的优柔寡断，那大汉气度肯定将不复存在。

　　而中国历史上最典型的例子，莫过于清朝雍正对康熙的继承。权且不论这次继承是否“合法”，但事实证明：与晚年康熙过于宽容、怠于吏治的性格作风迥异的雍正，通过矫枉过正的严苛、无以复加的勤政，一扫了康熙晚年的诸多弊政隐患，得以传承了康乾盛世。而其后乾隆的大度潇洒，又使得战战兢兢的官场世风得以舒缓从容，终于造就了中国两千年封建统治的最高峰。

　　西方商史同样如此。尽管未必是父子血缘，但传承之理皆然。

　　“百年老店”通用电气之所以在上世纪末能老树开新花，迎来又一春，与其说是GE“出”了一个韦尔奇，不如说是前任CEO雷吉聪明地选择了“子不类父”的韦尔奇。雷吉稳重而保守，韦尔奇激进而暴躁；雷吉温和而导致机构臃肿，韦尔奇手狠而能够果断裁员；雷吉热衷于制度规范，韦尔奇醉心于除旧创新……但雷吉要的就是“子不类父”。结果，在“韦尔奇旋风”中完全变了天的GE，反而更加辉煌。20年后，韦尔奇同样也选择了一个“子不类父”的伊梅尔特，使其能于无形中结合现实消解了韦尔奇的“暴政”，带领GE安然度过了9·11之后的萧条危机。（相关报道参见本期36页《百年老店“新掌门”的创新攻略》）

　　“子不类父”有道理

　　这林林总总的古今中外，不管悲剧，还是光芒，都是偶然吗？非也。

　　其实“道理”不难理解。

　　任何成功者，其独特风格一定大为关键。然而就因为成功，其风格必然延续而强化。而天下亘古不变的是“物极必反”，于是因为成功而注定会过头的独特风格，也注定会走向真理的反面，尽管可能只是潜伏而不彰显。然而一旦成功者不觉悟，姑息本能地克隆出自己的“二世”，其弊端必然积攒于“二世”集中爆发，从此不可收拾。这正像汉武帝自己一度认识到的那样。

　　而相反，就因为“子不类父”，接班人才能更清楚地看到前朝弊政，才能更果敢地向老一代投鼠忌器的旧习开刀，才能在时过境迁之后不至于浑然不觉，不至于刻舟求剑。

　　所以说，就因为“子不类父”。

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