对于中国高科技企业的旗舰――联想应当如何应对呢？

　　以核心能力为转型基础。

　　企业转型、扩充要先以本身的核心能力着力，核心能力可能在技术、流程、制程，研发上，具备这些能力者，可以配合产业发展趋势与市场需求，增加核心能力的竞争优势。

　　对于联想从一个销售电脑整机起家，竞争优势是市场规模和产销结合力，可以设法和别人协作，变成一个更大的系统厂商。除了可以扩大经营市场规模外，整合后将累积的资金、人脉关系、销售渠道等重要资源，甚至是新产品技术都整合进来。自然，目前的联想已形成的文化是有着很大的排斥性，自我欣赏，不敢尝试，包容度低，是必须要修正的。

　　掌握未来产品，要建立长期技术策略预测。

　　在全球科技技术整合的趋势下，企业要更准确地掌握“未来产品”的发展方向，这是联想未来之路的关键。要掌握“未来产品”必须能直接面对终端顾客，以掌握市场需求动态， 并进一步进行长期技术策略的预测规划，提前投资具备未来性的技术，才能发展未来产品。目前科技技术和本业整合成功，需要全球最先进的新技术来发展未来产品。技术取得与人才培养都需要长期做法。要做成这样，要先有一套产业预测机制，然后根据产业发展预测来规划长期技术策略。了解技术生命周期交替的时间，什么时候那些技术会起来？这些技术什么时候会下去？当技术快要下坡时，新的技术能及时接替。现在看起来联想这个方向做的不好。如在PDA市场上的失误。几年前进入时，整个全球PDA市场已呈变化，并成趋势，而联想简单进入，现在已有选择撤退迹象，都可以看出联想投入产业的不成熟。联想在技术发展也需要强化技术的连续性，不是等市场从成熟期开始走下坡时才开始思考下一个产品的技术要如何取得，而是新技术取得完成后就开始进行下项新技术的研发工作，让技术创新的动作能持续发展。

　　沟通企业内外，降低决策风险。

　　企业要降低策略的决策风险，要从企业内部与外部来看。

　　企业的内部要有共同的策略思考架构，才能有系统且完整地收集资讯，整合不同的观念与矛盾，这样的策略思考较为周密，可降低产生失误的风险，而联想并未建立这种高科技企业所必须的内部文化，以使企业更有活力，更有抗风险的能力。如果连高层主管都不知道风险在那里，不知道问题的严重性，在这种情况下，是很容易决策失误的。

　　另外，与企业外部关系上，联想仍应当有更大的合作性，建立客户和供应商的信心，培养客户的忠诚度。当技术成熟之后就可以顺利销售，而不会简单地做市场培育工作。彼此稳定及互信的关系会带来机会和正面的回应。而我们看到联想更功利，他说得都是从“我”出发，充满霸气，缺少共赢思维和为客户思考。

　　发挥战略执行力，首要是组织形成共识。

　　要发挥战略的执行力必须掌握两个关键，即战略的形成与战略的执行。

　　战略形成要照顾多层面，将高、中、低各级意见都要纳入思考中，将未来与现在结合在一起，并且还要将各部门整合在一起。战略的形成涉及资源的分配，因此，这里就是个运用智慧、引导理性、客观思考的问题。实质上，战略形成过程中要有逻辑思考力，当产生冲突时，以一个出发点才可以达成共识。

　　战略的执行成功实质是靠企业的实质竞争力，以及在执行过程中养成的组织学习的风气与习惯。因为战略规划核心是思考，不是制度。所以要让组织成员透过学习提高思考能力，以将力量用在对的事情上，找出最恰当的做法。

　　联想的战略定位及执行和联想已形成的竞争力，需要进行探讨，以使他们更匹配。

　　虽然，联想存在这些问题，但联想仍有竞争力，一者主营业务具有很强的竞争力，二者联想近三年的业绩发展并没有出现很大的下滑，因此，我对联想的未来仍有信心的。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： henry.han@tbm.cn

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