企业与经销商能否走到一起，关键的一点是能否互创价值，以及所创价值的贡献度。因此，经销商面对专营压力必须全面、系统地梳理一下宝洁这类企业为自己创造的价值，以及自己对企业的依存度，这是经销商做出是“离”是“合”决策的基础与前提。

　　在专营化改造前，经销商与宝洁这类优秀企业合作，可以获得以下利益点：

　　一是经销商通过与这类企业合作，可获得优秀的产品资源。这类企业很重视产品创新，产品线的深度与宽度皆备，会针对市场需求源源不断地推出新品，使企业在市场上后劲很足，经销商与其合作更是潜力无限。

　　二是宝洁这类企业的“招徕效应”，即很多下游客户（包括二批、终端商）正是因为经销商拥有这个企业的品牌及产品资源，才积极与其建立长期、稳定的合作关系，并在此基础上促进了经销商与下游合作伙伴在其他的品牌及产品上的合作。

　　三是经销商与其合作，对自身素质、能力提升大有裨益，因为这些企业的销售模式科学、助销系统内容充实而完善，对于经销商应该有很大的帮助。

　　四是经销商与宝洁这类企业合作，可以获得稳定的利润源，虽然经销这些企业产品的单位利润相对于弱势品牌、新品牌要低，但是靠量照样取胜，利润总额也有过之而无不及，更何况这些企业产品的人气是很可观的，这一点对于经销经营其他品牌产品也十分有利。

　　换言之，经销商与宝洁这类企业合作，不但可以获得有形的经济效益，更可获得无形的形象效益，即提升经销商形象，有利于经销商拓展业务（包括代理产品、向下游渠道商分销产品），不断提升自身素质与能力等等。因此，经销商面对宝洁这类企业的“强制专营”，还真要权衡利弊、考虑再三，而不能简单地做出继续合作或放弃合作的决策。那么，经销商要从哪些方面去考虑呢？

　　一、经销商要考虑下游渠道商与自身合作的着力点。如果终端商与经销商合作主要是出于采购宝洁这类名牌产品，而经销商经营的其他品牌影响力不够，这时经销商就要慎重了。如果经销商放弃与宝洁这类企业合作，就可能“断”了自己的后路，即与下游渠道商的下一步合作缺少了“利益点”与“支撑点”。

　　二、经销商要看宝洁这类企业产品对自己的利润贡献度。如果宝洁这类企业的产品对自己利润贡献度达到50%，经销商就要仔细测算了。如果撤掉宝洁这类企业的产品，转而经销其他企业的产品，要认真算一下盈亏帐，并测算出盈亏平衡点，预计一下多久能熬过“寒冬”。如果实现盈亏平衡都需要很长时间，那么还是要谨慎放弃宝洁这类企业。

　　三、经销商要看一下自己的产品结构。对于经销商，产品搭配能力与搭配水平至关重要。在经销商经营的产品里面，如果除去宝洁这类企业的产品，没有很好的替代品，经销商放弃与宝洁这类企业合作，前途肯定不太光明。

　　四、经销商要看其他企业对自己支持的力度。放弃宝洁这类企业，要看自己经营的其他产品是否有潜力，企业能不能给自己予以重点支持。经销商应该明白，能给自己创造80%的价值是20%的产品，这里的价值包括产品、市场支持、利润等。在合作伙伴中，总得有一个核心企业、品牌及产品能给自己带来利益，并且有力度也有能力扶持自己做大、做强，这样自己才能生存与发展。如果在合作的生产厂家中，没有能担此重任者，就不要轻易放弃宝洁这类企业。

　　五、经销商有必要考虑一下专营宝洁这类企业的产品是否会“得罪”其他合作伙伴。这里的“得罪”是指是否存在“违约”情况，所要赔付的违约金额度，以及前期签约时缴纳的保证金额度，经销商要仔细衡量一下自己是否“扛”得起。

　　六、经销商要认真分析一下自己的利润模式。很多经销商除了代理宝洁这类企业的产品外，还代理了其他很多品牌，甚至还通过贴牌、买断等方式拥有自有品牌。很多经销商可能还采取了经营一体化战略，自建销售终端。在这些情况下，要经销商做出决策就更难了。经销商必须确定自己的利润模式，是靠批发赚钱，还是靠零售赚钱，或者是靠贴牌、买断赚钱，分析清楚自己的主业，找到最核心的利润模式再做取舍。

　　其实，除了继续合作与断绝合作两种情况之外，经销商或许还有第三条路可走，这就要看经销商的经营能力和运作能力如何了。所谓第三条道路就是把宝洁这类企业的产品代理业务独立出去，成立宝洁品牌专营公司，把公司原有的其他品牌代理业务由另一经销公司来负责经营，这或许是不得以而为之的“暗渡陈仓”之策。宝洁品牌产品专营公司可以在以下几个领域深度经营：深度开发下级客户；自设兼具批零功能的店面；集中精力与资源通过主动服务提升销售业绩等等。这样，不但可以变相地保留其他产品代理业务，也不至于与宝洁这类企业闹“翻脸”。不过，这种运作模式增加经营成本在所难免。

　　最后，想要告诉经销商，一定要在心态上调整好自己，不要以为宝洁这类企业要求的“专营”纯属无理要求，因为在商场上没有什么应该或者不应该，尤其在强者面前。很多时候，都是“鱼和熊掌不可兼得”，必须做出取舍。要知道，舍并不意味着失去，有舍才有得。

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