二、本土广告公司的应对策略 　　

　　1、进行资本运作，组建本土广告集团 　　

　　中国本土广告公司大部分仍停留在小生产规模阶段，而且往往是“小而全”，专业广告公司不专业，没有形成自己的核心竞争优势。在外资广告公司的冲击下，本土广告公司必须走集团化发展的道路，谋求自身发展，以先进的管理，市场化的经营理念以及雄厚的资金来与外资广告公司相抗衡。根据中国市场的特点，这些集团可以是区域性，也可以是全国性，视公司实力以及今后的战略目标而定。有些公司定位于区域或全国性的强势广告集团，有些公司则定位于成为国际性的广告集团。根据其战略目标不同可以采取不同形式组建本土广告集团：①互补型合作，如一些专业广告公司与本土大中型综合代理公司建立合作关系，并且保持长期的业务联姻；②同质性联盟，如中小广告公司进行合并，成立股份有限公司，作为一个更强大的整体出现；③利用外资、内资或通过上市融资等渠道壮大自身实力，最具代表性的就是上海广告有限公司踏上合资之路、山东宏智广告集团纳斯达克上市和大贺户外传媒香港上市等。最后需要特别指出的是，伴随着中国企业走向国际化，迫切需要寻找国际性的广告公司与其合作，这也为本土广告集团的全球性战略扩张提供了难能可贵的机遇。 　　

　　2、凸显公司特色，强化其核心竞争力 　　

　　规模化与专业化，是中国广告公司发展的两个方向。一方面是少数大中型广告公司通过兼并、联合或重组等多种形式组建广告集团实现规模化经营，另一方面是大量的中小型广告公司通过提供专业化的服务谋求生存与发展。这两类公司在中国市场上都有着广阔的发展空间，而那些小而全的公司在激烈的市场竞争中将会被淘汰出局。目前，本土广告公司缺乏核心竞争力已经成为限制其发展的主导因素。作为广告公司服务的消费方，广告主和媒体在营销传播等各方面的专业意识随着市场的发展逐步升级，对广告公司的专业化要求也越来越高。本土广告公司目前由于经营的同质化，缺乏核心竞争力，很难获取客户长期的忠诚，客户流失现象也比较普遍。因而我们认为，无论是集团化还是专业性的广告公司，都必须确立自身明确的、差异化的定位与特色。如将广告公司集中于广告作业的某一环节，如策划创意或制作；或是集中于某一行业，如专门从事汽车或房地产广告制作与品牌推广等；或是集中于某一地域，通过自身拥有的社会资源代理当地客户或外来企业在当地的广告业务。另外，公司特色要力求创新。如随着一些新兴分众媒体日益受到广告主的重视，可以考虑成立专门从事新媒体开发与广告制作的专业代理公司，还有如成立隐性产品广告节目制作公司等，由于同类竞争者还比较少，市场前景应该非常可观，并且很容易形成特色。 　　

　　3、规范内部管理，营造良好的企业文化 　　

　　广告公司人员流动现象非常频繁，业内人士往往喜欢从单一角度思考这一问题，如必须建立健全人才培训机制。确实如此，相比较跨国4A公司而言，本土广告公司在员工培训方面做得远远不够，有很多人选择去跨国广告公司，很重要的原因除了高薪和成就感之外，就是因为这些公司有定期的培训制度，在这些公司他们能够接触到最优秀的创意作品和创作理念，并且能同优秀的搭档合作，这些都是本土公司所无法比拟的。但要根本上解决人员频繁流动，特别是中高层管理人员跳槽带走客户或影响公司正常运转的问题，除了加强人员培训之外，还应从系统的角度来考虑，即通过加强公司内部的管理，创造优良工作环境，完善员工激励机制，营造良好的企业文化，最终增强整个公司的凝聚力和提高员工的归属感。企业文化是指一个团队对某种价值观的认同与共识。IBM前董事长Thomas Watson认为：“我相信公司的成功与失败，真正的不同点在于一个组织如何带动人员的精力和能力。”台湾奥美总经理庄淑芬女士认为：“因为奉行这些价值观所结晶的信念，会使我们感觉到一种荣誉、安全及不断成长的快乐。”只有树立一种理念，才能凝聚有共同专业知识、共同追求和精神的团队。在广告公司经营管理和文化建构中，应该充分发挥人力资源部的作用。目前，人力资源部还只是负责一些公司事务性的工作，如人员招聘、解聘手续、签订劳动合同等，今后其职责应涉及公司制度建设的多个层面。另外，有实力的广告公司可以成立事业发展部，规划公司今后的发展战略。 　　

　　4、与客户建立长期的战略合作伙伴关系 　　

　　广告公司面对的主要挑战之一是维持与客户之间长期的、稳定的和互惠的相互关系。目前最大的难题是双方互不信任，导致双方之间往往是一单子买卖的短期合作，这是中国本土广告公司普遍存在的一大问题。事实上，随着市场环境更加复杂，竞争更加激烈，广告主更多地希望代理公司能够成为真正的经营伙伴，帮助提供企业发展方向、企业战略等方面的咨询服务。也就是，代理公司应当具备参与企业经营层面，做企业智囊的能力。反过来，代理公司由于参与到企业的经营层面，也有可能更牢固地维护已有的客户。因而，作为广告公司主管，要把良好的客户关系看作是公司的资源，是公司品牌价值的体现，是其它竞争对手难以模仿的竞争优势，只有这样，才会从战略高度去构建长期稳定的客户代理关系。在客户开发上，一些中小广告公司应根据自己对客户背景、客户素质和目前的市场环境等多方面因素的综合考虑，选择那些适合自己的、有发展潜力的客户，而不一定非要将目光盯住大客户，同时也不是什么客户都去接；而对于一些本土大中型广告公司而言，可以根据自身优势有针对性地开发高新技术企业、优势民营企业以及跨国公司在华企业，与跨国4A公司争夺客户资源。通过服务这些优质客户可以提升其在同行业的声誉，为赢得新客户提供便利。 　　

　　5、联合出资组建区域性的媒介购买公司 　　

　　专业媒介购买公司的优势是以量定价，能够在与媒体的谈判中拿到更优惠的折扣，因而受到广告主的欢迎。在国内，一些大型的国际性媒介购买公司基本上主导了这块市场，如实力媒体、传立媒体等，他们凭借其雄厚的资金以及专业的媒介策划能力，对本土从事综合代理业务和专事媒介代理的广告公司冲击尤其巨大。我们认为，本土广告公司为了应对这一情势，必须联合多家有实力的广告公司，独立组建区域性的媒介购买公司，这些公司是以股份制的形式独立经营的。由于在该地区拥有丰富的社会资源，并且熟悉当地的消费心理和消费文化，更能为广告主提供有针对性的媒体计划，因而也必然更受企业界欢迎。为了更好地发挥区域性媒介购买公司的优势，需要解决以下三个方面问题：①定期组织该区域受众媒体接触调查，以保证媒体投放的客观科学；②积极参与地区媒体节目策划、制作与经营，与媒体建立更加稳固的合作关系；③倡导企业对创意性媒体的需求，建立媒体创新机制，打破常规媒体的垄断性，创造新鲜媒体的多样化，降低公众对广告的逆反心理，增加公众对广告的亲和力。通过以上方式，可以使得这些公司在与广告主和媒体的博弈中占据主动。 　　

　　6、通过多种途径，提升公司的社会形象 　　

　　广告公司本身是一个赢利性的机构，但作为公司的经营者，应该有长远的战略眼光，通过各种渠道提升自己的社会形象。一旦有了这种社会形象，广告公司自然能够凝聚优秀的人才，吸引优质的客户。以日本电通为例，1946年该公司创办广告研究刊物；1948年创办电通广告奖；1949年创办学生广告论文竞赛，并对高等院校广告教育提供资助；其后又创办了媒介发行量审计机构、日本广告代理协会、日本广告评论组织，出版电通广告年鉴、市场与广告年鉴、日本报纸年鉴。电通也是在1996年最先主动向中国高等院校广告专业提供资助、信息资源和师资培训的跨国公司。电通的运作不仅决定了它在日本广告业的领导地位，也体现了跨国资本对中国广告市场的长期战略。电通公司成功的经验可以说为本土广告公司发展提供了一些启示。 　　

　　在对中国本土广告公司经营问题与对策进行研究的过程中，我们真切地体会到本土广告公司面临的竞争压力以及发展的紧迫感。我们衷心地祝愿，中国本土广告公司一路走好！ 　　

　　原载：《中国广告》2005年第7期专题文章 　　　　

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