一个品牌就是一种经营理念

　　就四种营销模式而言，后面的两种营销模式启动渠道的速度相对较快，但是常常是"来得快，去得也快”。利益驱动型和双向驱动型的营销模式对于产品和品牌的持续成长存在着先天的不足———渠道价差太高、单位行销成本较高、产品性价比难以提高（对消费者而言没有卖点）等弊端。

　　其中的原因用经济学中价格回归价值理论来解释最为恰当：其一，在市场运作的初期，由于渠道中间商较少，渠道上横向与纵向的信息流通不充分，而且竞争不是很激烈，因此渠道的高额价差空间得以"侥幸”维持。但是随着中间商的数目越来越多，竞争越来越充分，甚至信息越来越透明，在渠道纵向上讨价还价，横向上互相杀价，导致渠道利润减少；另一方面，随着消费者对产品的体验认知和深度参与，终究会意识到产品价格与价值背离的事实，会对产品失去信任而逐渐转移到其他品牌。

　　正是存在这样一种先天的不足，以至于许多采取这两种经营模式的厂家，在经营之初就把利润放在第一位，甚至将之凌驾于品牌的长期持续发展之上。

从经营理念的角度看经销商的代理经营，不难理解经销商每代理一个品牌，其实是导入一种经营理念，这种营销理念决定了经销商在战略制定上的局限性。

　　试想，一个原本想稳健经营，长期发展的经销商如果主营代理一种投机性品牌，厂家只是想捞一把就撤，而经销商想把它做成强势品牌，相信经销商越努力，则风险越大。经销商在这种具体环境下的经营决策一定要以适应厂家的经营理念为前提，其战略思考也会受到厂家经营理念的极大限制。

　　不仅如此，厂商在基本经营理念上不能取得一致，最终会不欢而散。比如，一个知名品牌找到一个风险偏好型经销商，这种经销商的天性就是有点急功近利，他们也更有倾向成为"品牌杀手”，一系列投机性的操作手法（比如窜货、过度促销等市场掠夺性操作手段）会加速产品的生命周期。

　　不选最好的，选择最合适的

　　每一种营销模式对经销商的人力、物力、财力以及对下游网络建设，甚至经销商对风险的偏好都有不同的要求，这也决定了并不是每一种品牌都适应所有的经销商。

　　经销商到底适合代理哪一种品牌，同时要清楚地知道每一种营销模式对资源的要求，以及自己掌握的资源与禀赋最匹配哪一种营销模式。

　　比如产品拉动型模式下（如表2），企业对经销商的网络基础十分看重，其次是配送能力和人力资源，对于经销商在资金上的要求压力不是很大，而且经营状况比较稳定，比较适合现金流不足，融资渠道不多的渠道中间商。

　　利益驱动型的产品或品牌的利润空间比较大，但是回转慢，资金占用情况比较严重，比较适合手上有闲钱的经销商，尤其对于那些想靠代理积累原始资金，又愿意承担风险的经销商去做投机性短线操作，是比较理想的。

　　另外，从战略，或者说从短期战略的角度看，代理不同的品牌，对于经销商的附加价值也是不一样的。比如，对于新入行的经销商，当务之急是建设自己的客户网络，如果资金充足，通过代理利益驱动型的品牌，相比之下，更有利于渠道网络的建设，毕竟利润空间是笼络下游客户的最好手段。相反，对于资金实力不足，风险承受能力差的经销商，最好不要代理利益驱动型的品牌，应该代理产品拉动型品牌，稳扎稳打，步步为营。

　　对于那些经营比较久，有一定的资金与规模实力，而且边际规模成长率较小的经销商，比较适合代理品牌拉动型的品牌，这类品牌的经营比较稳定，是比较优秀的市场"防御”工具，有利于保持自己的地区领先优势。