二、五拳打转市场

　　问题的症结是找到了，亚明的思路却还没有完全厘清。在连续召开了一个星期的B市场部全体员工群策群力会后，亚明从这些员工的发言中结合自己走访市场所得到的感悟才慢慢地心里有了底气。亚明觉得可以出招了。

　　1、自我加压，逐步斩断倒货的“黑手”。

　　B市的市场要想起来，就要杜绝业务员及经销商不劳而获的想法。但在利益的驱动下，谁去动这一块都会冒很大的风险，因为市场的销量立即就会刷刷地往下掉。好在亚明目前的公司讲究的是以利润为导向，追求利润至上。亚明在实施自己的计划前与公司领导进行了充分的沟通，把B市目前的真实状况向公司领导做了充分的说明，然后要求调低公司下达的年度任务总量。亚明向公司做了三个最关键的承诺：一是B市今年的销量绝对不以牺牲其它市场的利益来实现，也就是逐步杜绝倒货；二是要营造出浓厚的市场氛围，降低费效比，以利润为导向，为明年的正式上量打好坚实的基础；三是年底时公司看不到市场的希望，亚明自降两级去做业代。好在千秋神公司的新任领导也是市场一线出身，南征北战做过很多市场，深知市场拓展的不易，非常理解亚明目前所面临的压力，这事就按照亚明说的定了下来。

　　拿到尚方宝剑的亚明先是确认思路：一是彻底恢复以前的直销模式，成立了酒店部、团购部、商超部等专门针对中、高档产品设置的部门，并逐步拉高产品价格；二是确定了主打产品，主推两款酒店售价超过160元/瓶的高价格产品，以明确千秋神品牌的高档产品定位。逐步淘汰了价格在100元/瓶以下的流通产品，连以前给B市场带来巨大销量但也对兄弟市场冲货最厉害的精品千秋神也停止了发货；

　　因为停止了冲货产品的供应，那些以前依赖倒货完成任务的业务员纷纷显出了原形，业绩直线下滑，而目前运做的两款高价格产品因为在成熟市场没有运做，业务员就是把货倒过去也卖不掉，迫于业绩压力，业务员只好静下心来做市场，有几个专门倒货的业务员做了两个月仍然没有业绩主动离职走人了。当然，亚明付出的代价也比较大，连续两个月销量都成直线下降，虽然在预料之中，亚明的内心还是承受了巨大的压力。

　　2、锁定目标群，配合酒店的推广活动

　　亚明单独成立的团购部除了向单位卖货，提高成交额外，还有一个更重要的工作就是逐步收集这些核心群体的资料，构建客户档案，并由团购部人员定期逐一上门拜访。一段时间后，亚明还与团购部的人员一道精心挑选出一部分核心高档群体每人赠送了一些酒票，只要这些客户在团购部指定的酒店消费时把酒票交给所在酒店的K品牌促销员，就可免费获得公司的千秋神品牌赠酒。这个活动的推出，一方面彰显了核心客户群的身份；另一方面也为酒店带来了客源，促使酒店把支持的天平进一步向千秋神品牌倾斜。

　　通过对核心客户群的掌控，亚明发现了一个很有意思的现象，促销员每天报销量时要能够说出自己卖掉的这几瓶酒究竟是哪个单位的客人喝掉的，最好能够有姓名和电话号码，从促销员上报的名单来看，酒店里面卖掉的千秋神品牌白酒80%以上都是客户档案里面现有的目标消费群！这更加坚定了亚明的客户建档工作信心和坚持酒店、团购两条腿走路的决心。第三个月，虽然渠道回款仍然像前两个月那样毫无起色，但酒店和团购的销量却有了突飞猛进，而这才是B市消费者扎扎实实喝到肚子里去的销量啊！亚明悬了两个月的心总算落了地，变革在朝着自己预定的目标走，没有偏离方向。

　　多年来，B市高档酒的销量都是五粮液唱主角。水井坊后来的甚嚣尘上虽然也掘到了金矿，但始终未能动摇五粮液在B市的霸主地位。2004年下半年以来茅台在B市的风头却逐渐盖过了五粮液，茅台的崛起把握了三个最关键的环节和机会：一是五粮液连续几次破获假酒成功的消息在B市的大报小报暴光，让人觉得五粮液几乎成了假酒的代名词；二是茅台的高层公关做得相当到位，不仅仅是B市的党政一把手带头指名消费茅台，B市临近的几个城市的党政一把手也是指名消费茅台；三是茅台下大力气找有背景的经销商经销茅台，主攻渠道就是关系营销式的团购。亚明从茅台在B市的成功看到了千秋神品牌的希望，茅台在B市所具备的一些优势，千秋神品牌基本上都具备，关键是这几年没有刻意去挖掘，总是想走捷径，反而浪费了时间。况且，千秋神品牌还有一个与茅台对立的优势，茅台的酱香风味对B市的绝大多数消费者而言并不适应，千秋神由五粮液的补缺角色上位成为B市的领导者并非没有可能，很可能还是绝好的机会！

　　3、把鸡蛋放在同一个篮子里

　　对投资者来说，把鸡蛋放在同一个篮子里是冒险的表现；对中、高档产品的广告投放来说，把广告集中在某一个渠道投放反而会取得意想不到的效果。亚明取消了以前B市广告投放杂乱无章的现象，集中资源于户外广告，在选点与布局上既要求数量上的保证，要求点多，又要突出重点位置的重点形象，凸显高档品牌的大气与霸气。电视媒体方面遵循公司的统一投放，亚明没有去做过多的要求。

　　高档品牌要求消费者尝试性喝一次容易，难的是怎么让目标群体坚持不懈地喝下去，这就是常说的要给消费者一个经常选择这个品牌的理由。如果广告的投放不把这个事说清楚、说透，单纯的硬广告就能解决问题的话，那么市场上有钱的资本家实在太多了，谁都能运做高档品牌了。亚明给千秋神定位为有品位的酒！然后通过报纸挖掘多个案例和创意点从不同角度不断强化这一定位，最终营造出一个“有身份的人喝有品位的酒”的概念和氛围。

　　4、细节决定成败

　　这是时下很时髦的一句话，亚明把他落到了实处。业务队伍经过重新调整，专注流通渠道的业务员越来越少，随着酒店竞争的加剧，通常意义上的专场酒店越来越是一句空话。面对酒店里面几十号服务员、好几个领班、大堂经理、采购经理、财务经理、甚至酒店的好几个股东，哪个环节不做好都是致命伤害。酒店不动货您会着急，酒店动了货收不回款你会更着急！怎么办？亚明给出的答案是让业务员泡店。要求每个业务员手中的酒店不超过10家，多出了一家就要让给其它的业务员接管，以确保泡店工作的细致到位。而且，亚明还做了一个特别规定，每个酒店在和负责该酒店的业务员商量后都要额定月度和年度销量。对酒店业务员的考核就是两条基本原则：一是该业务员所负责的酒店是否按照所制定的该酒店月度销量在推进？二是该酒店的千秋神是否是所在酒店的销量第一品牌？业务员所有的工作就围着这两条原则开展，要达成这两个目标所需要的支持由负责该酒店的业务员自己提出。

　　虽然取消了流通部，并不意味亚明就要全部放弃流通渠道。任何一个品牌的最终上量还是流通渠道贡献出来的，只不过在品牌的影响力没有真正树立起来时，流通的快速推进只会损害品牌，尤其是高档品牌。按照亚明的设想，在酒店及团购连续半年都按照预先制定的计划实现目标时，千秋神就要在B市寻找核心分销商了。为什么叫核心分销商？就是能够代替千秋神公司在B市给酒店和团购单位供货的批发部或名烟名酒店，并非只做零售的小网点。这与五粮液、茅台、水井坊开专卖店是一个道理，不讲究铺市的密度，只强调布点适可原则。千秋神品牌的影响力有限，开专卖店等客上门不切实际，只好主动出击，协助分销商利用网络主动出货。相同的是千秋神同样不追求铺市的密度，而是“门当户对”式的“同盟军”。

　　5、物以稀为贵，高处能胜寒

　　亚明要求商超部只上两款千秋神最高价位的产品，把以前所上的那些低价位产品全部清退回来，所上的这两款产品也只允许在商超部的名酒柜里面销售，如果哪个商超不同意上名酒柜，只愿意放在货架上与那些低档次产品摆在一起销售，亚明就坚决撤柜，宁肯暂时不上。

　　对于相配送的促销品，亚明也力求高档、精致，宁缺毋滥。不贪多，只求精美。对于有高层聚会、开会的场合，只要能想办法摆上餐桌的都会想尽办法摆上去，哪怕白送或者倒贴钱也可以。这一点很多品牌一次、两次可以坚持，长此以往的还没有看到，但亚明咬牙坚持下来了。

　　价格体系方面是亚明最为得意的，亚明设置的是流通、酒店、商超全部采用同一个价格供货，只是团购渠道采取比酒店、商超的价格略高而比零售价格又要略低的策略。高档品牌没有巨大的利差是不可能让经销商死心踏地去做的。而控制好这种巨大的利差，让经销商实实在在地得到更不容易。所以亚明对核心分销商的处罚是非常严厉的，一旦发现有经销商不按规定价格低价出货，就立即予以回购并终止与该经销商的来往。因此，锁定目标群体，选择少部分分销商，直供酒店、单位等，都是一个目的，一根主线。物以稀为贵时，高处自然就能胜寒了！

　　亚明的爆炒夹生饭通过半年的调整取得了显著成效，不但以前的大肆冲货现象减少甚至没有了，最重要的是酒店、单位的动货频率越来越快，市场氛围真正变好了，以前铺货都没人要的产品，居然有不少的单位、流通渠道都拿现款进货。在没有重点开发流通渠道的情况下，亚明的二季度销售任务得以顺利完成，这可是千秋神公司战略转折意义上的胜利啊。

　　原载：《销售与市场》２００５年第１０期上旬刊

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