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白酒广东现象全揭秘（四） 7 上页：第 1 页 3、 高炉家深圳分公司总经理吴军 吴军，年届而立，1998年大学毕业分配到安徽双轮集团，从市场一线一直干到高炉家深圳分公司总经理。 吴军名声鹊起是因为2004年高炉家酒在深圳掀起一场“高炉家风暴”，盘踞广东数年之后，徽酒领头羊终于露出自己收敛已久的杀气。 作为高炉家广东封疆大吏的吴军，有两点让笔者感觉到他与广东的很多同行有所不同。 第一：高炉家以终端操作闻名，但吴军反复强调“高炉家最重视品牌建设和文化内涵”。 第二：吴军认为解决目前白酒“火拼终端”的方法之一就是消除对白酒的“消费疲劳”，高炉家在这方面已经有一套较为成型的战术。 很显然，吴军对高炉家如何经营广东已经不只是战术上的“见子打子”，而是有了一套战略上的谋篇布局。 2003年1月，吴军来到深圳。就在众多同行以为高炉家要在深圳掀起一场“终端血战”时，高炉家却大打“徽酒文化第一家”的文化牌，竖起了文化营销的大旗。 吴军说“追求文化营销的白酒很多，但往往都比较牵强和空洞。而高炉家的品牌文化传播在产品载体和宣传上是体现得很突出、顺畅的。寓意家庭的房屋型外包装、陶瓷瓶、独特的口感。消费者在喝高炉家酒时能够真正感受到安徽文化和独特的利益。” 光有文化牌还不够，吴军又展开了“分众营销”。根据建立好的数据库，吴军派出业务员和深圳安徽籍人士“点对点”沟通，通过这种方式，吃徽菜，喝徽酒，高炉家在深圳很多餐饮场所流行起来。 对于怎样解决“终端促销”这个难题，吴军提出了自己消除“消费疲劳”的理论。他认为，终端促销不管是早期的送港币、美元、打火机，还是现在送各式各样的小礼品，其实质都是想取悦消费者。消费者对此已经产生了“消费疲劳”并且具备了“免疫力”，这时就需要创新。高炉家在终端开展的“砸金蛋”活动，就是将礼品放在一个“金蛋”内，消费者砸开后才能知晓和获取，这大大满足了人的好奇心，比传统的促销上升了一个档次，实施以后取得了很好的效果。 依靠正确的战略和策略，高炉家成功启动了深圳市场并转战广东另一白酒重镇东莞。吴军说“东莞和深圳区别很大，需要有不同的打法。高炉家已经开发了针对中低端市场的新品“徽酒王”，正在东莞进行招商。“ 有理由相信，依靠对于品牌传播和终端执行的独特理解。少帅吴军以及高炉家会在广东白酒界引来更多的目光。 4、 品之味老板姜杰 2003年，原水井坊首任总经理姜杰成立共好酒业公司推出了自己的白酒品牌—品之味，开始其由职业经理人向老板的转型。 “和很多新上市的白酒相比，品之味出道时资金上可以用精打细算几个字形容”。一位知情人告诉笔者。 但是，资金不多的姜杰团队却整合到不少资源。供货商剑南春集团文君酒厂愿意以最优惠的条件为姜杰供货，浸淫白酒行业的多年经历以及成功操盘水井坊的传奇，使得姜杰的品之味在推出不久就顺利整合到经销商、媒体、终端等相关资源。据介绍，品之味上市不久，“经销商打到帐上的钱已经有上千万。” 姜杰很清楚，资源有限的品之味要想成功必须走出一条不同于水井坊的路子，共好酒业的顾问柯特勒集团顾问曾祥文教授将这种运作方式概括为“项目营销”。 据了解，“项目营销”其中的主要内容之一就是避实击虚，坚决不血拼终端，不走高举高打的路子。在对市场资源进行战略评估后，通过对市场要素的整合和创新取胜终端。 共好酒业的某高层举了一个例子：在餐饮、酒楼，很多服务人员不仅帮共好卖酒，还成为公司的团购推销员，这就是“项目营销”整合终端资源的结果。 但是也有行业人士反应，品之味在某些区域操作得并不成功，甚至和个别经销商之间发生了纠纷。共好酒业的某高层也承认“走以小搏大的路子，步子跨得太快，团队建设和执行力上还有很多工作要做。” 利用淡季，姜杰对运作中暴露的问题进行了调整和解决。“起步之初的一些失误，今后不应该再发生了” 目前，品之味在几个重点区域已经成为强势品牌。比如在粤东的河源市，品之味成为了同类产品中的第一品牌。在广西，品之味也有不错的销售业绩。 “很多暴露出问题的白酒都在利用淡季‘舔干伤口’。品之味已经渡过了最难熬的淡季，利用淡季刮骨疗伤后，品之味会在旺季有一个新表现。”共好酒业的一高层告诉笔者。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： zlwap@to.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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