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洋酒中国转型之路 7 上页：第 1 页 【转型四：厂商关系深度配合】 洋酒与代理商现行合作模式，弊端甚多，在一定程度上导致了洋酒在国内市场份额增长变缓。 我们做个对比：国内厂家与经销商的合作是共同承担推广费，比如进店费、夜场买断费等，厂家可能承担或者是承担一部分；不同的是国外厂家一般只负责生产，对于中国市场推广时所需要的宣传费、进场费、买店费、开瓶费，一般不愿支付，代理商由于注重短期利益，也不会花大价钱，导致洋葡萄酒在市场上的推广乏力。 这种合作模式长此下去，必然会给国内风头正盛的一些国产品牌留下机会。 资料：目前国产葡萄酒巨头都在自己的“重点销售区”花费巨资“包场”或“买断”：大型A类餐馆30万元进店费，高星级酒店如买断全年葡萄酒专销权则需要200—300多万元。此举让洋葡萄酒代理商们无可奈何。 洋葡萄酒来到中国，人生地不熟，要销售单靠自己做肯定问题很大，必须依靠代理商的网络进行拓展。 但问题是目前进口洋酒（以葡萄酒为例）代理商代理的基本上以高价位产品为主，经营的目的就是获取高额利润，一旦该产品不好卖就会被马上更新掉，加之且品种繁多，所以很难形成单品牌的较大销售力。 因此，能否确定合适中国市场价格的产品、给予合理的渠道利润空间、选择合力经营单一品牌的经销商，将是进口葡萄酒渠道建设的重要课题。 另外，现行选择代理商的模式可能也有一些改动，以前在各个城市选择经销商，往往实力因为所占比重大，因为进店费、买店费、开瓶费等都要由经销商承担，实力不济无法有效铺货。但这种筛选标准未必匹配，大经销商经销产品较多，很难真正意义上形成厂商一体，很难真正意义上帮助你经营品牌。一般都将洋酒作为辅助产品经销，其占的比重势必比较小，势必不会作为主力产品去推。 所以要想得到你想要的市场地位和销售份额，需要在渠道利润空间设计、经销商选择、传播等各个方面上下功夫。 未来洋酒厂商之间的关系进一步密切，在品牌合作（如联合开发品牌）、市场推广上必然会作一些调整。相对意义上的双赢模式也会不断尝试，未雨绸缪的品牌容易出位。 【转型五：洋酒渠道下沉成为必要】 从目前情况来看，洋品牌回潮的重心显然并未放在上海、北京等一线城市，它似乎对周边一些市场基础较好的区域二线市场更感兴趣，在福州、武汉的超市、餐饮等大众零售终端已遍布洋品牌久违的身影。 很明显，洋品牌并不想与张裕等强势品牌直面交锋。 据上海商情调查显示，国产葡萄酒近几年在上海市场的异军突起，已成为了上海市场的主流，超过洋品牌成为了市场的首选。 在这样的市场上，洋品牌若与国内品牌贴身肉搏，将困难重重，它要面对消费者业已成形的消费习惯，要支付高昂的区域营销成本，更重要的是，延缓了其迅速融入中国市场的进程，而当它把矛头转向二线市场后，一切就大为改观了，二线城市强势品牌渗入力度不大，区域品牌势单力支，地方消费习惯尚未成形，品牌忠诚度并不高，洋品牌首选其为拓市的重心显然会更为轻松。 但要将渠道的重心下沉，面对的市场渠道管控的压力将会更大，它必须设计好渠道价格体系，以防区域市场恶意窜货，必须建立好经销商监督体系，以防促销政策执行不利，销售回款恶意拖欠的风险。 【转型六：OEM，新合作模式】 05年成都糖酒会后，几个国外品牌，如西班牙的葡萄酒企业开始加大在中国的投入力度，并在营销模式上作出了一系列改变。 资料：西班牙菲尼斯酒业（中国）公司在上海投资建灌装厂之前，一直都是采取总代理的模式，但是实际效果并不是很好。后来，菲尼斯开始和一些上海的零售、餐饮终端如上海联华、潮汕人家等合作，共同开发了一些贴牌产品。这些产品的英文商标使用的是菲尼斯的标志，销售上以在终端直供为主，取得了不错的市场反响。 另外，从渠道合作上看，洋酒品牌与代理商的关系必须进行改革，传统的松散型合作（厂家提供产品、代理商负责市场开拓）遭遇到了国内厂商的联合攻击，洋酒品牌想要进入市场更为广阔的中低端市场，必须要依靠经销商的力量进行分销，要形成相对意义上的厂商一体，就必须提供完整的产品线，走量型产品和利润型产品必须兼顾，OEM合作模式应该是双方深度合作的一种尝试，对保护其战略产品也能起到一定作用。 一方面可以照顾经销商的通路利润，保证其分销的积极性，另一方面因为是双方共同的“孩子”，经销商也愿意拿出部分资源来照顾。 【转型七：体验营销争夺消费者】 据了解，目前洋酒在中国的销售模式是以进口酒商代理制为主，国内知名的代理酒商有ASC、名特、骏德。与国产酒的代理商不同，这些洋酒代理商在市场的运作模式上更注重对终端消费者的培养和教育，从高端消费者入手，既满足个性化的消费者需求，又达到普及洋酒文化的目的。 国内的酒运作重点大多是抢占餐饮场所、努力在商超铺货促销。当体验营销的方式被洋酒企业运用后，直到其能量在悄无声息中发散出来，才令一些敏锐的企业猛然警觉过来，并加以学习。 资料：刚刚建立的张裕·卡斯特VIP俱乐部，是张裕集团与广州注意力公关公司联合成立的，张裕每年为此所付出的代价是500万元，其目的正是直接锁定葡萄酒消费的高端客户，实现一对一的体验式营销。 笔者曾经在著作《体验营销，品牌传播新动力》一文提到，体验营销需要全方位的、细致入微的布置，用触手可及的一系列物质创造莫可名状的感觉，从而让消费者心甘情愿花钱买“体验”。 要想在消费者心目中建立起不同的品牌偏好，必须找出产品营销过程中和消费者接触的所有点，研究这些点并包装，通过每个点的体验建立起品牌在消费者心智中的不同印象。由点形成线，由线形成面，由面形成体，从而掀起一股产品的消费风潮。 体验营销对于未来酒行业的发展，尤其是奢侈品品牌运作，是个趋势！ 洋酒在中国近10年的征战，90年代的败北，给了他们沉痛的教训，许多品牌痛定思痛，开始向本土品牌学习，具体内容包括广告运作、渠道体系设计、销售渠道拓展等几个方面，不断进行调整，洋酒中国本土化运动已经是风起云涌。 部分品牌运作常常参考国内知名品牌的渠道操作模式，实行价格保证金和信誉保证金制度；开始将目光集聚在重点终端的深度分销，根据终端的特性，对不同的终端作出相应的价值定位，并且制定出不同的适合中国本土化的营销策略，取得了初步成效。 综上所述，洋酒品牌未来发展还有很多任重道远的工作要做，在我们看来，洋葡萄酒选择本土化运作，是市场现状和自身因素共同作用的必然结果。 不管这个预测是否都准确，有一点是肯定的，国产酒必须正视洋酒在技术、成本、品牌、资金等诸多方面的优势。加之未来几年，中国酒市场及消费者消费观念都会快速成熟起来，可以断定，国产酒与洋酒之间的近身搏杀已经步步趋近，让我们拭目以待！ 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： imcvip@12.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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