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如何使营销人员的培训收到实效？
7 上页：第 2 页 ·案例演绎 ·中国皮革工业协会理事大会演讲型培训 什么样的情况下适合做演讲型培训呢？ 去年，我应中国皮革协会之邀在该协会召开的理事大会上培训，时间是3小时。当时，该协会苏秘书长找到我，与我洽谈该培训事宜时，我仔细询问了该会议参与者的情况。苏秘书长不做营销，他当然不懂营销热门的话题，这些皮革行业的巨头们关心什么。他所能提供给我的就是参加会议人员的基本情况，会议举办的地点，听课的人数，课程的时间长度。其他的一切皆由我做主。我仔细分析该会议的学员情况，揣摩学员的心理。一般来说，参加这样级别的会议，必定是企业的高层，即使董事长本人不能亲自到场，代理的人在企业肯定也是一个不小的人物。而这些人要听的必然是企业的战略层次的课程，技能型的未必合适。此外，时间又很短，在上海饭店的一个大会议厅进行，有数百人，这种情况下，一般不适合作系统的培训，双向交流也比较困难。考虑到这些因素我判断比较适合做观念型讲演式培训。主要是让大家建立些新的营销理念，给老总们一些启发。确定了这次培训的性质后，我决定演讲我的“结构分销网络之构建”课程。这个课程如果有两天充足的时间，我会结合案例逐步展开，让学员在了解分销网络新的理念的基础上，进一步掌握如何根据企业的实际资源情况系统地设计分销网络的步骤方法。但这次做的是观念型的演讲式培训，因此这些设计步骤方法全部省略，直接选择了其中的新观点，并结合行业的特点展开。结果效果特别好，通过这次演讲与许多优秀的皮革行业的企业家结缘，并为他们的企业提供了后续咨询服务。 ·杭萧钢构咨询课题式培训 今年7月，我们为杭萧钢构做的培训则是典型的一次咨询课题式培训。今年初夏，我们应杭萧的委托，为他们进行分配激励机制改革课题的开发。杭萧是我们的老客户，我们已为他们开发过三个课题，上下都十分熟悉。此次改革主要是根据杭萧变化了的内外部环境，对三年前我们做的营销策略及管理体系部分内容进行调整修改。整个课题研究在内外部人员一起参与下，多次讨论，八易其稿，历时数月终于完成。董事长、总经理、营销公司总经理亲自参与了全过程。方案的实施时间有两个意见，一是下半年，一是明年1月。6月底，公司适逢半年度营销会议，公司将在全国各地的营销公司办事处主任招回，总结上半年的情况，并进行方案实施培训。正是在这样一个背景下，我们为方案的实施设计了专门的培训计划。 这次培训分三个阶段。 第一阶段是就方案本身的理解所进行的培训。由于本方案完全是针对杭萧企业营销系统的特殊情况量身定做的，因此，课题的专业性、个性化十分强。因此，就方案本身的培训主要是讲解，讲解过程中碰到一些方案中涉及的学员不大了解的一般理论背景，会适当地展开，引证一些案例，但也是点到为止。整个讲解风格是严谨的。由于事关每个人的利益，学员都会认真听讲。这种类型的培训根本不穿插任何的游戏或互动活动。 第二阶段是就方案进行讨论式培训。请参与者就方案提出自己的意见。一般会采取对接分组的形式，即方案执行相关者组成一个小组进行深入讨论，提出问题。咨询培训师就问题进行解答。不能解答又十分有道理、并且十分重要的，就记录下来，课后进行研究，然后落实到方案中。但由于这个阶段已进入方案的实施前的培训，其方案已多次讨论，因此一般不会有十分大的新问题。当大家对方案本身已没有疑点时，就可以考虑进入第三个阶段了。 第三个阶段的培训重在方案的实施转化，人们时髦地将她叫做沙盘推演或其他什么的。其实就是就方案的实施进行模拟演习。这个阶段又包括五个步骤。 首先，就象部队进入战场前教导员需要做思想鼓动工作一样，我们一般十分重视方案实施意义的教化。为保障方案的顺利执行，必须使所有执行者在观念上都十分认同此改革的意义。必须让所有参与者都讲出自己的心里话。让他们充分明白方案对每个人的现实意义，对公司的意义。杭萧这次改革方案表面上看是分配激励体制的改革，其实是一次营销策略和管理体系的改革，她对杭萧人才队伍的稳定、人才的职业发展、适应公司未来企业战略的调整都具有重大的意义。 其次，心态调整；务必让大家充分做好思想准备，了解任何改革都是对原来既定习惯的打破，而人总是惰性的，往往难以超越自己，因此，方案执行是否成功的关键在于每个人自己。杭萧的这套激励新体制本质上是将原来以办事处主任为核心的项目拓展机制改革为以项目代表为核心的拓展机制，发展杭萧整体的团队作战能力。因此，办事处主任在其中扮演的角色，所起的作用较以前会发生重大的变化，对于这些变化，有些人就可能不理解而不愿意执行。因此，我们必须清晰地告诉营销系统的项目总监、市场人员、投标办、办事处主任、项目代表，这个方案给你带来什么。必须让他们明确：她带来的不仅是可靠的长期可以积累的奖金体系，薪酬体系，更是一个人事业发展的阶梯。 第三步，消除员工与公司利益的对立。我们也会站在中立的角度告诉大家，此改革方案对领导者的意义，改革同样是对领导者的一个重大挑战，每次管理上的改进，最大受到冲击的不是下面的员工，而是高层。越是高位者，越受到冲击。这套方案的改革对公司意味着什么，这是更大的付出。消除大家对方案的对立情绪也是十分重要的。 第四步，行动方案设计。我们再让参与者回区域后如何将方案转化为行动计划进行设计，该计划必须包括主题、时间、地点、对象、具体进程、费用预算、效果评估等要素。这样使大家对如何执行该方案有统一的认识和步骤。为了使该活动变的更加有趣，我们对各小组的计划进行比赛。 第五步，将行动计划变活。计划毕竟是死的，如何使一个改革方案转化为员工行动的动力，直接关系到方案的成功与否。因此，接下来，我们将计划中涉及的沟通方式进行更明确地设计。因为，用什么语言、怎样的情绪、在什么样的场合等来传递公司改革的精神都关系到方案的实施效果。因此，我们现场进行小品演绎，让大家模拟回去后与员工传达方案的情景现场演习，从中发现问题，提高每位骨干的传播水平。在这个过程中，我们又要求大家就可能碰到的员工理解和执行上的困难进行模拟。咨询培训师此时就扮演成员工唱反角，提出各种难题“刁难”主管。一开始，学员解决问题的方式可能是不恰当的，老师在肯定他的优点的基础上启发提醒大家注意他那些环节还可以改进。新的一轮演习必须克服这个问题。 因此，第三阶段的培训是十分活泼的，一改第一阶段的严谨和理性风格，进入到感性阶段，使大家能深入浅出，将一个十分严谨的科学的政策转变为一个有血有肉，与大家的生活工作密切相关的活动，从而自觉自愿地执行新的方案，达到课题型咨询式培训的特定要求。 结果三天的培训结束后，反响极好。许多主任反映，从来没有参与过这样的培训。由于大家对方案有了十分清晰的认识，因此，对方案的支持度大大增强，大家一致要求方案提前实施运行。结果，还不等我们的配套方案全部竣工，8月1日，新的政策就开始运行。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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