误区四：过度追求创新忽视终端基本层面的建设　　

　　创新是企业金字塔尖上金灿灿的一点，但其持续性和威力发挥需要金字塔身做支撑。而营销在中国80％的创意加20％的科学，犹如一个倒金字塔，所以我们经常看到一个创意没有企业的坚实基础做支持，只能让企业昙花一现。

　　确实，“在企业的经营中，创造性的东西并不像我们想象的那么多，企业无论发展多大，基本的管理底线你是一定要遵循的，只有过了底线之后才是真正持续性的创造，否则就是小聪明。”在终端运作中，这个原则同样适用。终端的管理也存在着一系列底线的东西，而创新必须有底线做支撑。

　　企业在终端运作中，忽视终端创新是危险的，但是如果过度追求创新，幻想通过创新一招致胜也是不现实的。通过创新来寻求差异，但是必须有经营的有效性才能保持这种差异。我们认为，同样的终端战术，企业可以比竞争对手完成地更好，这种优势更难模仿。如何在做同一件事情的时候比竞争对手做得更好更有效，对企业的长期发展意义更大。

　　所以，打造一支高绩效的销售队伍，对终端进行制度化规范化文本化的三化管理，建立健全的二批网络体系都是企业在追求创新前应该具备的基本层面的东西。　　

　　误区五：终端创新不考虑战略持久性　　

　　一开始非常有效的措施很可能因为竞争对手的反击手段和消费者感知的变迁而遭到破坏。企业利用某一策略、战略取得了开始时的竞争优势之后，往往会发现这一“明智”举措最终带来的是比什么也不做更坏的结果。企业之间的竞争有时候不是零和博弈，而是负和博弈，很容易陷入多败俱伤的困境中。

　　终端运作同样存在这样的问题：进场费你出3万，我出4万；你搞开瓶有奖，我奖得更多；你用人海战术，我聘请更多的人。这些终端战术的使用都不具备战略的持久性，导致企业间竞相模仿。实际上我们看到，对终端的非理性争夺，只能让终端商得利，却导致制造商们陷入被动，进入一个恶性的循环。开始做终端得利的企业最后因其终端战术不具备战略持久性，而优势丧失，并且因越来越多的制造商加入抢夺终端，终端运作对绝大多数企业来说成为了泥沼，愈陷愈深，不能自拔。

　　企业的终端创新如果不考虑创新的战略持久性，企业的创新最终可能落得个给别人做嫁衣，使自己陷入困境。因此，企业在进行终端创新时应该做到以下几点：

　　●基于自身核心竞争力创新，是别人不能模仿的创新；

　　●在创新后构筑模仿障碍，例如空挡占位，或者套牢终端等；

　　●虽然竞争对手可以模仿，但是创新的先动优势明显，可以首先占有垄断性的资源，或者获得权威形象；

　　●终端的创新是别人可以模仿的，但是自己可以做得更好更有效；

　　●终端的创新不具备战略持久性，但是可以作为跳到更高层次的跳板　　

　　误区六：终端创新是基于目前环境的创新，缺乏对未来的适应能力　　

　　今天中国的渠道正处于整合期，可谓变相丛生，各种变数充斥其中：零售业彻底解禁，外资终端大批登陆中国市场，渠道资源供给增加，竞争加剧；由于竞争的激化，传统的渠道商开始寻求新的定位和运作模式，渠道新业态增加；消费者群也进一步分化，对渠道的需求多样化，并且逐渐趋于理性，对终端的推力敏感性减弱；信息技术的普及，为渠道的扁平化提供了条件，信息技术也对渠道内成员的角色和分工提出了新的挑战。我们认为，中国目前的渠道环境中存在太多的不确定性，也存在太多的短期现象，企业的渠道战略和终端创新应该着眼未来，塑造对未来的适应能力，起码不能使现在的渠道行为成为未来适应环境的障碍。

　　不幸的是，我们有很多企业在渠道和终端决策中往往忽视渠道柔性设计。我们认为格力公司的渠道战略一定程度上就缺乏柔性，格力对传统经销商的连接方式过于紧密，当新的终端产生的时候，以前的渠道行为丧失了变化的柔性，造成了渠道的冲突。和终端的连接方式在终端的创新中重要的决策点，如果无视终端未来的变化，而以缺乏柔性的方式控制低效的终端资源对企业来说是危险的。

　　因此我们认为，企业在终端创新中应该既立足现在又要着眼未来，基于未来趋势来设计终端控制策略；选择柔性的终端控制途径，如返利、保证金等方式，不使制造商自身被套牢；提高自身的组织柔性和反应能力，对渠道的动态变化保持警觉。　　

　　误区七：新旧终端仅用于接触不同顾客群，而不是购买过程的整合　　

　　广义的终端是指市场营销过程中最末阶段的空间，是商品从厂家到购买者手中的最后一环包括：零售卖场，人员推销，网络直销，邮购，展销会等等。不同终端可能面对的消费者群不同，但是它们在销售的不同阶段也可以起到不同的作用。

　　以前，大多数企业通常只是通过某种单一的渠道出售其产品和服务，现在，则选择通过一种混合型销售渠道模式走向市场。但是很多企业多终端的应用往往仅仅是为了更好的覆盖目标顾客群，而不是从销售过程的整合来考虑问题。将多种渠道终端紧密结合在一起，使不同的渠道终端在同一销售过程中各自承担不同的职能，形成一个统一的渠道体系，以提高销售利润率，并为更广泛的客户提供更完善的服务。这种整合是有必要的，但是不能仅仅局限于横向的整合而忽视纵向的整合。

　　典型的销售过程包括潜在客户的寻找、潜在客户身份的确认、谈判和销售方案确定、交易和售后服务。而终端其实根据其所起的作用可以分为信息终端、形象终端、销售终端和服务终端等。也就是说，在整个销售过程中，不同阶段对终端提供的支持要求不同，同一终端形式在销售过程的不同阶段发挥作用的大小不同，投入产出比不同。这样，企业就需要对终端进行有效整合，例如可以通过呼叫中心和网络来寻找潜在客户，而通过电话或者电子邮件来确认潜在客户，通过直接销售队伍来完成谈判和交易，通过分销商来提供售后服务。如何通过终端形式的有效整合，来提高销售过程的效率，降低成本是终端创新的重要关注点。

　　原载：《企业管理》　　　　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者单位：重庆工商大学，电子邮件： sunnycq@16.com

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终端创新的十四大误区（下） （2005-11-15, 中国营销传播网，作者：孙洪杰）