2.渠道进化的程度比渠道模式更重要

　　渠道模式丰富多彩，例如总代理制、区域代理制、扁平化渠道、专卖店体系、宽渠道模式等，还有基于上述渠道模式的“混合式”渠道。那么，哪种渠道最好呢？

　　可能很多人会说：扁平化的渠道比总代理制好，专卖店体系比分销体系好。

　　这种观点有其合理之处，因为在多数情况下，渠道层次越少，则渠道成本越低，企业对渠道的把握能力越高，渠道效率也越高。历史上不乏这样成功的案例。

　　98年以后，PC行业掀起了一股渠道扁平化的热潮，这与当时PC销量急剧放大的大背景紧密关联。大规模的销售必然要求一个适宜的大规模分销渠道来匹配。以联想为代表的PC企业决心将三级代理制，改变为二级代理制，这个变革的关键内容是：第一，取消总代理，厂家直接去发展区域经销商，每个区域经销商负责一个较大区域，全国范围内由若干个区域经销商构成；第二，区域经销商之下是二级经销商，厂家要求二级经销商必须直接面对客户，应该以零售（主要面对零散客户）和直销（主要面对企业客户）作为主要业务，发展方向是不做批发。这种新的渠道模式，大幅度压缩了渠道内“搬箱子”的经销商的数量，同时还减少了“搬箱子”业务在总业务中的比例，提高了经销商直接面对客户的零售业务的比例。事实证明，这种模式节约了沉淀在渠道内的成本，提高了渠道效率，给客户带来了更多的价值。

　　但是负面的案例同样多。专卖店无疑是一种最短的渠道，从厂家直接到达各个加盟专卖店，没有中间环节，所以最大限度节约了渠道内的成本。所以有些企业就片面地要建立专卖店体系的渠道。

　　90年代中后期，当时颇有名气的上海轮胎为了获得超高速发展，决心将原来的“落后”渠道模式转型为“先进”的专卖店体系。具体做法是在上海轮胎原有的分销商渠道之外，另外开设专卖店。每个县开设一个专卖店，每个省配置一个仓储中心（为专卖店提供分销服务），设立办事处，行使销售分公司职能，在渠道政策方面实施抑老扶新，一方面，对专卖店实行赊销，以量返点；另一方面，对原有经销商维持老政策，任其自生自灭。1997年刚推行专卖店的时候，上海轮胎的销量一下子上去了，原因很简单，新增的几百家专卖店，每家店里吸收了几十万的轮胎，增加了渠道上的库存，表面上销售增加了，但是并没有实际销售出去。为了完成销售拿到返点，有些专卖店亏本销售，将上海轮胎品牌的销售价格一下子压了下来，使得有些规范的商家也做不下去。与此同时，上海轮胎原有的经销商受新的专卖店体系冲击，销售额也猛然下降。整个销售渠道很快就出现了进销价格倒挂的现象。上海轮胎在1997年不仅没有完成销售目标，而且库存增加，资金沉淀。一年之内，应收账款从1996年底的2.73亿元上升到7.41亿元，为开设办事处和专卖店和广告支出等花去了1.36亿元。这次的渠道变革完全失败。

　　类似的错误在2002年由乐华彩电又犯了一遍，都是在短期内对渠道做革命性的变革，但是内部跟不上，外部市场不接受，很快就失败了。

　　上述渠道转型的成败揭示出一个真理，渠道模式不是最重要的，渠道的质量——也就是渠道进化程度——才是最重要的。当渠道模式发生改变时，渠道的进化层次只有保持在同等水平或更高水平，这种渠道模式的转变才是有益的。如果仅仅是更改了渠道模式，以一个似乎更先进的渠道模式替代了老的渠道模式，但是渠道的进化层次却下降了，那就是一个失败。用“四层次模型”来举个例子，如果一个企业的“总代理制”渠道已经进化到了第三层次，现在想搞“渠道扁平化”，这当然没有什么不可以，但是渠道模式改变之后，渠道的进化水平降低到了第二层次，那就是一个失败。只有当转变之后的渠道进化层次没有下降，渠道转型才是必要的、成功的，否则，还不如在保持原有渠道模式的基础上，设法提高渠道质量，提高进化的层次。

　　3.深度分销是渠道进化的自然结果

　　自从深度分销成为一个热门以后，它引发的误解比解决的问题还要多。有人认为，深度分销就是要厂家直接去做终端、深度分销意味着批发商过时了、深度分销应该优先于区域市场扩张，等。这些都是关于深度分销的常见误区。深度分销并非一种特殊的销售模式，而是渠道进化到一定程度之后的必然结果。

　　深度分销和渠道质量提升是完全同步的，一个企业的渠道至少应该发展到第二层次，才会有深度分销的必要性和可能性。如果企业在第一层次就试图深度分销，则条件不成熟、跨越太大，很难成功。因为，深度分销在本质上是如何更好地贴近客户、辨识客户需求，为客户提供更好服务、更多服务，如果企业基本的渠道结构尚未搭建好，根本谈不上深度分销。

　　深度分销要求企业离终端尽可能近一些、终端的数量尽可能多一些、覆盖面尽可能广阔一些，但是很多企业因此产生错觉，走得太远。有少数企业甚至完全依靠自己的力量来做终端，他们完全无视经销商的作用，认为他们这是“搬箱子”、不创造任何价值的环节，这种盲目而偏激的实践使企业付出代价。为渠道扁平而扁平、为做终端而做终端，甚至为做终端而完全抛开经销商，导致销售费用急剧上升，但是业绩却只有微幅上升，无法弥补费用的增量。

　　可口可乐、百事可乐都曾经想越过经销商的环节，由自己直接掌控终端，但很快就遭到了前所未有的困难，很快发现这条路走不通，中国到底不是美国。

　　宝洁公司也想过自建渠道，直面终端。宝洁曾经花费巨大财力、以卓越的执行能力来实施这个最终被证明是错误的战略。宝洁曾在一个县城的二十几个乡镇，建立了上千家“宝洁公司会员店”，但最终发现，渠道建设与维护所消耗的资金与资源，远远高于渠道所能产生的利润。最后宝洁还是得选择与当地经销商合作。

　　以“两乐”和宝洁这样庞大的销量、充沛的财力和一流的管理能力，都无法支持一个完全属于自己的渠道，无法由自己直接向终端普遍铺货，更何况其他绝大多数企业。

　　丝宝公司曾希望通过终端直销来一举做大销量。他们采取“人海战术”，建立了一支规模达7000人的销售队伍，维持这支队伍的各项费用一年就至少需要7亿多元，而丝宝公司的销售额却只有21亿，此外，丝宝公司还要支出广告费用、运输费用、差旅费用等，这样高比例的销售费用是一个过于沉重的财务负担，所以在短暂实践了一段时间后就销声匿迹了，但是企业已经付出了巨大代价。

　　迄今为止，国内还没有哪家公司可以抛开经销商、仅依靠自己的力量就能把终端做好，并且取得良好的业绩的。郎酒集团模仿玛氏公司“直面终端”，仅仅半年的时间就无以为继。

　　如果我们对照渠道建设的四层次模型，我们可以很清楚地看到：企业完全可以通过经销商来做终端，企业可以通过提供培训、技术支持、一定的财务支持和有效的信息管理，来实现对终端以及客户的有效控制，这样既能真实把握客户需求，又能充分利用经销商的资源。

　　总之，深度分销不是一种最佳渠道，企业在一开始就直接“深度分销”既不必要，也很难成功，随着渠道的进化，到了一定层次，自然而然就会出现深度分销的需要，也能够水到渠成地过渡到深度分销的状态，这个过程就是渠道的进化。

　　卢强，现任北京泰然方略管理咨询有限公司总经理，美国营销学会会员，中国人民大学MBA，资深咨询顾问，战略和营销专家。客户中包括惠普、联想、神州数码、江西汇仁、友谊宾馆、重庆登康、二汽、TCL等国内外著名企业。2004年以来，先后出版《中国市场营销方法：产品和品牌》、《中国市场营销方法：价格和渠道》、《创建竞争优势》等专著。Email：luqiang@tira.com.cn，泰然方略咨询公司网址：www.tira.com.cn[/i]

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