创新紧盯市场

　　这种管理上的创新也是技术上的自主创新贴近市场、反应迅速的重要保证。人单合一要求我们的技术创新紧盯市场。

　　对于中国来讲，我们的技术创新和那些国际大公司比较起来，现在就达到他们的水平根本不可能，所以我觉得主要体现在差异化，不和他在同一个道路上竞争。

　　我们在巴基斯坦有一个很大的工业园，主要面向巴基斯坦、南亚这个地区。很多国际上很好的洗衣机在那儿销售并不好，但是我们销售的很好，原因就在于我们经过调查，发现巴基斯坦差不多平均一家12口人，而且巴基斯坦成年男子都是穿白的袍子，于是给他创造出可以洗12公斤的衣服的洗衣机，很多大袍子放进去都没关系。我们发现欧洲人包括意大利人，度假是神圣不可侵犯的，我们的意大利工厂就创新出了一种“假日冰箱”，可以在人们度假期间保证冷冻室照常运转，冷藏室控制处于最低耗电状态。我们还有一种空调是根据北欧人特别重视空气质量而设计的，现在在北欧非常受欢迎，功能是“双向换新风”，就是把室内的空气输送到室外去，室外新鲜空气进来的时候，经过一个预冷预热的过程。热水器方面，原来很少有防电的功能，因为在欧美电器线路已经非常规范，但是在中国和发展中国家遇到非常大的问题，经常会出现地线带电，所以我们发明了“防电墙”技术。这个技术有望成为一个国际标准。我们的发明专利这几年越来越多，占的比例越来越大。数字电视解码芯片前几年就已经研制出来了，现在已经大规模的量产。网络家电也是今后发展的趋势，我们现在已经开发了第三代，成为信息产业部的一个技术标准。我们新产品开发的速度相当于平均每个工作日开发1.7个新产品。　　

　　建立强势企业文化

　　当然，推行“人单合一”的过程中要特别注意文化问题。

　　前些日子关于海尔进行国际收购的问题，炒得很厉害。我觉得并购倒是企业在国际化发展过程当中很重要的一项内容，但是前提是你的企业文化怎么样。如果你有非常强势的企业文化，这就可以，如果你企业文化非常弱势，这个并购可能成功的几率就很小。日本和韩国的企业在这方面有很多失败的案例，所以我们更多的是希望达到一种能融合多种文化的企业文化。

　　我们过去自己做的企业文化还是比较成功的。我们主要是体现两点：公平的文化，创新的文化。我自己属于老三届，做过工人，在基层做过很多年。作为被管理者，我觉得当时最希望的东西就是两个字：公平。我做了管理者之后，就极力打造、推进公平的企业文化，在海尔内部营造一种透明的人际关系。员工每个人都是跟自己的市场目标挂钩，很多企业的副总裁可能是会管的比较虚一点，但是我们这儿的副总裁都是直接挂一个指标，你要是做不上，也要下来。我们今年有一个副总裁由于工作没有达到要求就下来了。再有一个是创新的文化，作为海尔人，习惯于变是常态，不变是不正常的。所以我们从1998年开始推行的流程再造，到现在七年的时间了，光是组织结构大的变动就有47次，如果大家对于这个不认同，整个就会出现一片大的混乱。

　　这是我们自己内部的企业文化，但是到海外去现在就不灵了。

　　我今年以来跑了将近20个国家，发现我们国内的企业文化到海外特别是到欧美很难被接受，尤其是创新赶超的文化。我们欧洲总部的经理人，很多人是从很有名的大公司过来的，都是非常有能力的人，过来之后，我们给他提的目标就是短期内赶超。他们不接受，说：“我在那个公司干的时候，那个公司都是经过几十年甚至上百年才达到今年的水平，海尔不可能在很短的时间内赶超他们。”欧洲海尔经理人直接跟我说：我工作是为了什么？你是为了创新，我是为了更好的生活，更舒服。我们怎么解决这个问题呢？

　　在欧洲，年薪跟业绩完全挂钩是违法的。定了年薪之后，你觉得他不好用可以辞退他，但是不可以说因为你干得不好，我就少给你钱，如果到了年底因为没有达到目标，你可以辞退他，但要支付最少9个月、最多22个月的工资。中国企业里面走一个人，可以签订一个不得到同行业竞争对手那儿去的合同，但在欧洲，如果企业要求签了这一条，员工没有去，企业要支付赔偿金。这样企业就是寸步难行。在这种情况下，采取了一个措施：搞了一个T模式（参见《张瑞敏“木桶新论”：战术的战略追求》），每个人都要跟市场挂在一起，挂在一起之后，我可以不动你的年薪，但是你做好了，我可以给你增加更多的奖励。要是还做不好怎么办呢？我们又采取了一个办法，现在看也有一定的效果：欧洲人毕竟还是比较要面子的，我们先提出一个T模式，每个人跟自己的业绩挂钩，完不成我不能扣钱，但是每天给你做思想政治工作，每天早晨上班把他叫进来谈话，你为什么做不好；明天还没做好，再进行谈话。一般人一个星期保准受不了这种谈话。这就会产生两种转化，一种是向好的方面转化，这个人毕竟是有能力，他不是不能干，是不想干，不想好好干；还有一种是受不了了，因为谈话时，开着办公室的门，让所有人都看见我在跟你谈话，这个人最后就受不了，他就自己辞职，自己辞职我一分钱不用付。但是我主要的目的还是要使他转化。

　　所以，我觉得我们的T模式，在全球都可以这么来做。（作者系海尔集团首席执行官。本文由本报记者根据作者讲话录音整理，未经本人审阅）　　

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盘点海尔20年 （2005-02-23, 《中外管理》2005年第二期，作者：张瑞敏）