第二，进入后的行业难以复制其家电行业的优势。海尔进入移动手机行业以来，就一直采用它的家电经营模式，试图把它成功的家电经营模式复制到手机行业来，然而，海尔并不能把家电业务和手机业务整合到一起。手机是快速电子消费品，在很多方面和家电不同。首先，手机要求很强的科研能力，需要快速地不断创新，而家电相对来说这方面的要求没这么强。一线品牌手机不断强化技术优势，在手机行业，一天技术领先，可能就是天天领先。海尔等国内手机厂商在这方面并不具备这样的科研创新能力，在手机生产技术方面，目前海尔手机和大多数国产手机一样，都是拿来主义，生产线主要就是简单的组装。其次，手机的设计理念和设计能力也要求非常高，必须时尚好看，这和家电行业有较大的差别，这也不是海尔的强项。 在手机设计方面，目前海尔主要是依赖OEM厂商，由于缺乏设计和生产过程中十分重要测试仪器，手机出厂的检测和领先公司相比还有较大差距，这也导致了一些质量问题。由于缺乏核心技术和设备，质量很难有保证。虽然海尔曾经在发现手机业绩滑坡后大幅度调整干部，但调整范围过大，据说曾一次性让４２位产品经理中的２８位下课，手机部门负责人宋春光也被降职。第三，手机品牌优势要求非常明显，越是领先品牌，越是受到消费者偏爱，国内消费者会越来越多选择著名的领先品牌。第四，手机行业对管理、成本控制和规模的要求很高。这些特点决定了手机和家电完全不同，也是海尔很难把它的家电优势转移到手机业务上来，实现不了整合效应的主要原因。第五，在手机的营销渠道上，海尔也不具备优势。现在电信运营商在和手机厂商进行战略合作的时候，都是与大品牌进行合作，海尔虽然在洗衣机和空调等家电渠道上有优势，却不能运用到它的手机业务上面来。　同样，海尔进入的PC产业也以亏损告终。1998年，海尔与TCL、创维、海信等诸多家电大佬一起纷纷扛起PC产业大旗，进军PC产业。海尔计算机事业部下专门成立了海尔电脑有限公司、海尔3C连锁有限公司和软件有限公司，负责经营海尔电脑。此后3年，海尔电脑虽销售有所上升，但是总体上仍然是亏损。最终海尔对PC业务进行了冷处理，此后基本上在PC业务上没有什么大动作。 2001年底，海尔集团放弃电脑制造，改请台湾两家厂商做OEM。几乎同时，北京、成都等地的海尔电脑开始断货，2002年上半年，海尔电脑各地办事处关闭，海尔电脑的接单、销售管理和综合服务改由海尔计算机工程有限公司接管。2002年3月，海尔3C连锁有限公司被注销。 随后据媒体披露，海尔集团在电脑业务上直接亏损5000多万元人民币，总计亏损超过9000万元。

　　第三品牌核心产品不乐观。海尔除在手机市场上表现糟糕，它的传统优势项目洗衣机也表现得不尽如人意。虽然其营业额增长了约19%，而实现利润却仅仅为2240万港元，比去年同期的5580万港元，下降了一半还多。对此，海尔归因于2005年的新产品开发支出庞大，加上塑胶和钢片等原料价格上涨所致。海尔称，现在原材料价格已趋于稳定并有下降趋势，而其位于山东胶南的产能达100万台/年的新厂将于2005年下半年投产，再加上洗衣机消费市场旺季的到来，这些都会对其下半年业绩有所贡献。海尔新厂的投产和计划在重庆投资设立新厂，有助于海尔围绕主业发展，然而洗衣机等家电行业是成熟行业，价格战使得行业获利空间有限，而扩大产能则有可能面临一个负面作用———原材料价格的上涨可能给海尔带来巨大的成本压力。2002至2004年的销售数字对比中发现，在格力、美的、科龙和海尔四大家电巨头中，海尔的销售净利润率和净资产收益率基本都落后于其它三家。种种迹象表明，一直以白色家电起家并始终将白色家电作为惟一重心的海尔集团，其核心产品空调、冰箱产能增长十分缓慢，产能份额不断下滑，原有的市场地位正在受到威胁。其实在海尔品牌战略转型时，其传统强项——白色家电业务已相当成熟，而电脑、平板电视、手机和家居仍处于发展阶段，需要集团的重点扶持。公开资料显示，2004年青岛海尔的空调、冰箱市场份额分别为11%和18%，其中空调的排名落后于格力、美的，居于第三位；冰箱落后于科龙，居于第二位。按照目前白电主要生产商的产能扩张计划，国内空调行业产能在2005年将有1500万台左右的增长，同比增长20%；而冰箱则有约700万台的增长，增速也达到20%。“与此形成对照，青岛海尔在2005、2006年却没有大的产能扩张计划，预计到2006年，其空调市场份额将下降到8%，冰箱下降到13%，原有的市场地位将受到威胁。”而产能正是解析白色家电行业的一个重要指标：该行业的技术含量较低，原材料及零部件成本占生产成本的80%以上，行业平均的营销费用率(即营业费用／销售额)也超过15%，行业整体销售净利润率则不足2%。在如此薄利的行业中，规模化采购(包括销售、运输)带来的成本节约对企业的盈利能力显得至关重要。据公开资料，2004 年薄钢板、塑料的平均价格有近20%的上涨，铜价更是上涨40%以上，对于空调行业来说，2004 年空调压缩机的供应缺口达到500 万台左右，价格也相应有逾20%的上调。另外，由于白色家电具有同质化的特征，在行业总体产能过剩的压力下，产品价格也势必处于下滑状态。在价格与成本的双重挤压!

下，其白

色家电毛利率将不可避免地收窄——即使海尔集团统一的采购平台能通过规模采购消化部分成本压力。“预计2004 年综合毛利率为14%，比2003年下滑0.9个百分点；2005、2006年进一步下滑至12%。”该前述报告这样分析预测。值得一提的是，虽然主营白电业务的上市公司青岛海尔(600690，SH)2004 年空调、冰箱的外销量分别占其总销量的20%和50%，但外销对盈利的贡献并不太大，一是由于外销产品集中于低端，均价远低于内销价格，另一个重要原因则是，与其他国内厂商以OEM为主不同，海尔产品的外销主要以自有品牌进行，并且在海外设有生产基地，费用开支要高于同行，在扣除费用之后，外销部分对利润的贡献极小。

　　俗话说：成也萧何，败也萧何。海尔从一个亏损的企业发展到中国惟一进入世界500强的企业，打造了海尔王国，可以说品牌延伸功不可没。海尔以冰箱起家，向同类别的白色家电延伸，再以白色家电为核心，向相关领域如黑色家电，移动通讯等信息领域延伸，然后又涉足医药、食品、金融等领域，应该肯定的是海尔前期的品牌延伸是遵守了规则的，但当其进入移动通讯领域时，因为技术、设计、渠道等方面的原因就决定了它要付出沉重的代价，再到医药领域时，就决定了注定要失败。因为医药领域与海尔的原产品属性是不能兼容的，产品属性是互相冲突的，特别是医药领域是竞争异常激烈的，即使专业的医药品牌都感到力不从心，海尔以本身属性并不相关的延伸产品进入，无法说服消费者。海尔进入多个领域后，由于产品线太广，机构庞大，费用开销高，进入行业后的产品亏损，降低了集团的整体收入，同时主营产品市场的变化和原材料的涨价，主营产品销售额上升，但利润反而下降了。

　　海尔在白色家电成功后，品牌延伸到黑色家电，但是其无止境的延伸到和主营产业（家电）不相关的产业时，其家电的优势无法复制到延伸的产业，就如三九集团曾经进入啤酒行业，结果是大败而归，消费者在喝999啤酒的时候感觉到有药味，其原因是999是做医药行业的，你脱离品牌的主产业，跑到食品行业里来，特别是啤酒和胃药，消费者在想，你是不是想让我喝你的啤酒，把胃喝坏了，再吃你的胃药。海尔收购其他行业的企业基本上又都是亏损的，或者就是需要投入大量的资金。其实品牌在延伸的时候都是需要遵守一定的游戏规则的，这就如在战场，在战场上，你不好好的占领自己应该站的位置，跑道一个不属于你的位置时，你挨枪的可能性就非常大，随时都有生命的危险，而商场是没有硝烟的战场。在品牌战略中。品牌的延伸需要遵守：品牌的核心价值和品牌个性，延伸产品与原有产品的属性，延伸产品的市场前景、竞争状况，企业的财力和品牌推广能力等，而品牌核心价值能否兼容延伸产品且属性不相冲突是最重要的，其次就是延伸产品的属性问题。

　　品牌无限制的延伸，海尔这个中国曾经的第一品牌走向了亏损，也向国内其他品牌敲响了警钟，我们期待海尔能尽快摆脱亏损的状况，重新树立起中国品牌的威风。

　　海尔，希望你能一路走好！

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： DAI595@16.com

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海尔：战略转型迫在眉睫 （2006-02-08, 中国营销传播网，作者：刘步尘）