目前已经发生的几起跨国并购，比如TCL对汤姆逊彩电业务的并购、对阿尔卡特手机业务的并购，联想对IBM　PC业务的并购，基本上都属于弱势企业（中方）对强势企业（外方）的并购。无论TCL还是联想，在全球的影响力和他们并购的企业相比，都要弱得多。我们知道，强势文化对弱势文化具有侵略性，反过来就是弱势文化对强势文化具有依归性。这可以用来解释，要联想人接受IBM的文化容易，让IBM的人接受联想的文化难。让TCL人接受汤姆逊的文化容易，让汤姆逊人接受TCL的文化难。事实也证明了这一点，TCL与汤姆逊彩电业务合并之后，原汤姆逊彩电业务负责人不愿意在TTE（TCL汤姆逊电子公司）任职。

　　虽然从道理上讲，两个企业的文化融合，不是一个企业的文化吃掉另一个企业的文化，但是，在实际操作中，还是有主有次的。一般来说，兼并方的文化将扮演新公司文化的主角，而被兼并方的文化则扮演新公司文化的配角。这实际上等于说，无论TCL还是联想，在合资公司里，都将以中方文化为主体框架。这样一来，问题就出来了：作为强势文化一方的外方，会心甘情愿地接受自己的价值观被弱势文化方价值取代的安排吗？一定是很难的。所以，中外企业并购发生之后，往往会发生一次外方人员流失潮，原因就在于他们难以接受将被弱势文化同化的现实。

　　从“四大公约数”入手整合

　　我把语言沟通、薪酬设计、价值观念、领导风格，称为“合金文化四大公约数”。我认为，跨文化整合必须从这五个方面入手寻求突破。

　　首先是解决语言沟通关。对于联想这样的高科技企业也许这不是一个问题，但是，对于大多数低科技企业来说，却是一个相当关键的问题。如果语言沟通都无法实现，更罔顾什么整合了。因此，提高员工的外语水平是必修课。

　　其次是薪酬设计要兼顾中外员工利益。这个也很麻烦。外方企业待遇一般比中方企业高很多，新公司的薪酬体系无论就高还是旧低都不合适。目前，大多数企业采取的是两个标准的做法，就是两套薪酬体系并行，国内员工低，国外员工高。虽然国内员工心里不平衡，但是，并没有造成其既得利益的伤害，也就罢了。但是也有企业把外资企业拿过来之后就减薪，结果造成外方员工流失。

　　再次是要尽可能尊重外方员工价值观。外国员工没有加班的习惯，他们不习惯拿奖金，企业就要充分考虑到这些差异性，不要把我们的习惯做法强加给他们。

　　最后是领导风格要国际化。中方领导往往是从国内市场打拼出来的英雄，领导国内员工没有问题，但是，当你的下属有一些是外方员工的时候，你就要考虑改变自己了。因此，以国际化的管理方式管理国际化的企业，是中方领导必须具备的能力。

　　我认为，企业在设计整合策略的时候，善于抓住上述关键要素，就可以少走很多弯路。

　　整合宜戒急用忍

　　整合需要企业付出时间的代价，是急不得的事情。

　　既然“文化整合”不是“文化吞并”，就需要双方尽可能地吸取对方的长处，屏弃自己的短处，以一种包容的心态对待对方。这一点对于兼并方，尤其重要。

　　因此，并购行为发生后，首先要做的事情是稳定员工队伍，在稳定的基础上调整。对于裁员这样的事情，一定要选择合适的时机，以合适的方式进行。

　　其次，不要急于打破原有薪酬体系，不要让人感觉兼并就是为了降薪，就是为了节约成本。

　　再次，中方领导学会尊重下属很重要。大多数中方领导习惯独断专行，这样的行为方式对中方员工是有效的，但是，复制到外方员工身上可能适得其反。

　　总之，作为兼并方的中方，应该尽可能地在企业制度、薪酬设计、领导行为方式、价值观念方面与国际主流企业接轨，老一套该放弃的一定要放弃。

　　作者为广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监，2004年中国首届金凤凰营销奖唯一特别金奖获得者。联系电话：020—38291799，电子邮件： liubc@zlz.com

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	刘步尘：现任甲春秋传媒机构策略总监。历任夸父企业管理咨询机构首席顾问，广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监，TCL集团彩电新闻发言人。著名家电产业观察家，企业新闻传播专家，中国作家协会会员。南方日报、南方都市报专栏作家/特约评论员；新浪网、中国营销传播网、销售与市场、人民网、博锐管理在线等媒体专栏作家
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