4． 可口可乐在中国市场的运行模式也限制了发展的进程。

　　可口可乐在中国采取1+X模式，既利用品牌的效应，通过合作、合资等多种方式在各地设立装瓶厂，并向多家装瓶厂出售可乐主剂（碳酸饮料原料）获取利润，并通过市场的再支持，统一在全国开展市场活动。

　　现阶段已有嘉里集团、太古集团和中粮集团三大合作伙伴，共计约26家装瓶厂。可口可乐在装瓶厂的股份很少或没有，实际上装瓶厂只是可口可乐在中国的经销商。而可口可乐才是真正品牌的拥有者，核心技术的掌握者和利润最大化的获得者（主剂的销售），而表面上又扮演慈善家的角色，帮助各装瓶全方位的指导、培训和服务，每年中国市场的规划、运作和大手笔的投入，赞助中国的公益事业、体育赛事，并声称帮助发展中国的饮料事业，解决大批人员的就业。

　　本方法前期对可口可乐在中国市场的拓展速度，有推波助澜的功效，但因不同的利益目标结合在一起难免会产生纠葛。

　　可口可乐公司考虑在中国整体战略发展，他们追求在中国的市场占有率、人均销量等指标，碳酸饮料在中国的销量增长是可口可乐追求的终极目标，以弥补本土与欧洲市场的委靡。

　　而各装瓶厂作为独立的运营单位，利润是其投资的主要目的，而现实恶劣的市场环境，同行业甚兄弟厂的价格竞争使利润空间大大缩水，前期的投入是可接受的，而遥遥无期的利润期望最终变成了失望。

　　百事可乐前年发生装瓶厂倒戈事件，为可口可乐敲响警钟，所以在某些环节上可口可乐公司也不得不向装瓶厂屈服，使得中国市场的战略受到牵制。

　　5． 新产品的开发虽未有间断，但在市场上表现卓越者却寥寥无几。

　　虽然可口可乐拥有先进的产品研发和健全的销售网络的优势，而且在2000年出提出将从软饮料公司向‘全’饮料公司转换，并以创新作为发展的主题。

　　但现实却不如人意，快速消费品行业特点决定每类产品都将由1—3个品牌占绝对主导优势，但茶饮料不如康师傅绿茶、娃哈哈；果汁做不过鲜橙多、汇源；矿泉水赶不上乐百氏、农夫山泉；本身又不能与众多的低档品牌为伍，而看家的碳酸饮料城市里有百事的挤压，农村里的非常可乐等已先入为主。

　　可口可乐很多新品上市都是轰轰烈烈、粉墨登场，不久便悄无声息。

　　6．随着各装瓶厂本土化进程加快，可口可乐的企业文化已被各合作集团的自有文化代替。

　　可口可乐在进入中国之初，因其品牌效应而滋生的美国文化被许多人吸引----创新、激情与快乐，企业为员工提供安定的工作环境与福利保障，并有许多培训和发展的平台，并以在可口可乐工作而自豪。

　　随着市场竞争的加剧，单位利润的大幅降低，各装瓶厂为生存需要，在要求增加销售量的同时，开始开源节流，甚至削减员工的奖金福利。

　　从高级打工者的总经理到一个部门的销售人员，把当月任务的达成当作硬指标，因为年初的制定销量指标和利润指标是衡量每个打工者的饭碗能否保住的标尺，所以人们特别是位居下游的销售员们，每日疲于奔命，应付销量，为完成任务，跨区销售、变通政策、动用专项促销资源、大量赊欠、代客存、挤压客户、虚开发票等非常规手段来完成任务，很少再有人关心市场的良性发展和品牌效应，更有甚者谋取私利，侵吞公司费用。

　　人员的经常性更换和流动，收入的降低，使许多在职人员有朝不保夕的感觉，有个人职业发展需求的员工也感前途渺茫。

　　以消费者为中心，为客户和员工创造价值的理念被以为股东创造利润，完成董事会的任务取代。这样的结果是失去员工和客户的信任。

　　市场终端理论认为：人类懒惰、享乐、纵情、自私是市场最根本的需求之源，人类无法满足的心灵深处是市场真正的终端。喜新厌旧是人类的本性，而科技和社会的发展又强化这种本性。而可口可乐在全球100多年的发展成为一个特列，这不仅取决于产品本身，更来源于经营者的智慧。

　　不管如何，可口可乐作为当之无愧的业界老大，在中国仍然具备强大的生命力和发展前景，只有遵循市场的发展规律，时刻关注消费者的需求，紧跟时代步伐，重新打造和保持核心的优势，可口可乐的产品生命周期的抛物线更长。

　　人心所在，终端所在，市场所在。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： fan_meng@aurorabrus.com

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