最精确的技术寻找最精确的市场定位

　　Q:GE会说，我在这个行业里面我如果做不到前一二名的话，我就把这个公司砍掉，不要了，剥离出去。那么我听您这么解释，我觉得杜邦好像在用巧劲，就中国话说“四两拨千斤”，用我最精端的技术去找一些最精准的市场定位，然后在这一方面去打败对手，去找到我自己应该占有的市场份额，是不是这样的一个不同？

　　A:是的，杜邦公司有五个业务平台，是基于技术也基于不同的服务领域。比如说，一个技术平台叫做涂料与燃料技术，有一个叫做电子与通信技术。我们要通过整合一个平台来了解各个行业的发展，相关的技术服务来服务于那样的一些特定的业务领域。过去，我们进行了大规模的重组，价值600亿美元的剥离和并购业务，这样一些变化使得我们的业务领域符合我们长期发展的需要。目前，我们会先卖出去其它一些业务，但是我们整个的这种业务方法已经确定，以惟一的平台和惟一的基础来服务于特定的行业和领域。

　　Q:这是怎样的一个标准呢？比如莱卡是杜邦的一种专利，但莱卡被卖出去了，尽管我们看来它可能会是一个应用非常广泛而且前景非常广阔的东西，你们是一种什么样的价值判断把它给卖掉了呢？

　　A:的确，我们相信莱卡有很好的个业务前景，宏观地来看整个行业的状况，莱卡是我们所卖掉的众多的化纤产品之一，它们是服务于纺织这个业务领域的。所以我们是宏观来看整个纺织这个工业，看到它长远的发展需要和方向，那我们也看到了莱卡跟其它同行在纺织业里的优势和互动，我们认识到可能莱卡有很好的地方，但它也有竞争不是很强的一面，那我宁可把我们的技术跟资源用在更精准的领域里面来开发我们的技术，求得公司的发展。所以说，没有一个单一的标准来判断怎么样去剥离或者并购一些业务。有很多因素需要考虑，比如说有没有其他一些业务能够提供更好的发展前景，这时我们看不到某一个特定业务的发展方向；或者说某一个业务本身跟我们长远的规划是不是能够相吻合。我们给我们客户的一个信息，就是我们在出售莱卡时候，给他们讲到我们整个并购的出售的业务要达到600亿美元，这个大的挑战已经基本上结束了。目前，我们有长远发展所需要的业务模式、业务数量、业务方向。那以后会有一些小规模的并购行为，但不可能有更大规模的企业变革的举动。

　　Q:杜邦在中国有32家公司。它们从事各种各样不同的行业，那么这样的话，您自己会觉得自己有这种直接的挑战，会觉得控制这样一些公司来把握每一项业务发展会很难吗？

　　A:我觉得，这是一个非常巨大的、很有趣味的挑战。对他来说，中国现在是一个中心，一个关注点，有更多的时间、更好的地点在中国工作。这个时候我觉得非常有成就感，能够跟我的同事来发展中国公司的领导团队，可以管理各自业务的运营，我觉得我现在在中国可以长久地工作生活下去。从我个人来说，我也很有满足感，我有三个小孩，孩子们在中国读书学习，学习中国的文化、中国的语言，这对他们以后的发展非常有帮助。我觉得这是非常好的一种经历，对我的个人和我的家庭来讲，都是非常好的经历。　　

　　厂房贴近客户

　　Q:在中国，很多人看到杜邦很保守，或者说很务实。因为杜邦是1984年进入中国，到现在有21年时间了。和很多外企动辄几十亿美元投资不一样，这么多年来杜邦投资不到七个亿，才六个亿美金，但是一年的收入会有十个亿美金左右。另外我们看到很多杜邦的公司都是在内地特别小的地方，一些县级市的不起眼的院落里面就是一个赫赫有名的杜邦公司的企业，就是这种每个单项项目不超过五十万美金，就是这样一系列的这种投资的方式，就让我们产生非常大的好奇。这是杜邦一贯的非常谨慎的一种投资方式，还是说杜邦这个行业的一些特性使然？

　　A:这是我们进入中国的投资的一个策略。我想是这样，我们的策略就是我们厂房要设在贴近客户的地方，在众多的领域里面，在众多的地点进行设厂投资，这样做的确是为了能够让我们的业务可以更好的符合中国的市场需要，那每一个投资项目可能都不是那样的巨大，仅仅是贴近市场、贴近客户。这样做让我们能够更好地了解本地的市场，能够了解我们的合作伙伴，了解我们的社区，了解我们的人，那目前我们的投资项目，北到长春南到深圳，那么大片的地方进行投资，这样能够对最终市场有很好的了解。这样一些项目的积累也使我们有一个比较合适的规模，为了以后长远的发展，我们将会有新的投资，会有一些比较大的投资，以后会看到一些大项目在中国的完成。我们本身的一个优势是我们董事长90年代曾负责中国区的业务，他了解中国，他懂中国市场的情况。那时候他推广了我们公司长期稳定的投资哲学，现在我们已经到了一个转折点，将会投入更多的资本到中国，因为我们的客户在成长，我们的市场成熟了很多，我们将会投入一些大规模的项目。

　　Q:我们都知道，很多大的企业可能不会在营销网络上有优势，杜邦公司不是这样，杜邦公司在一些营销网络上比很多的国内企业更舍得投入。

　　A:我们有很好的合作伙伴，很好的合资企业的体制。那么我们很多员工都在公司服务了15年到18年，我觉得说这样一些方面让我们能够比较好理解这个市场，我们将会聘用更多的中国员工为企业发展服务，我觉得我们公司是一个本地的中国企业，不是一个外资企业。所以我们需要更好地了解中国的市场和中国消费者的需要。我觉得我们早期的一些合作伙伴帮助我们很好理解了这个市场的运作的模式跟市场的规模。

　　Q:中国有句老话叫“防患于未然”，作为杜邦的中国新一任的总裁，那您觉得目前摆在您面前最棘手的、最需要您解决的问题又是什么呢？

　　A:我觉得我的挑战是如何能够成功地带领一个本地的团队和企业。我们现在每年都聘不少新员工，那么这些员工如何理解杜邦公司的文化，如何了解杜邦公司的技术，这是一个挑战。如果能够在一个外资企业工作，同时又能够服务本地的市场，本地的客户，这是另外一个挑战。所以作为一个经理人、作为一个老板，需要去考虑的问题，就是怎么样去开发一个成功的本地团队。

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