中小家电企业的“七种死法”？ _ 文库

　　家电业的过渡竞争和盲目混战，已让太多的中小企业撒手西去。

　　“防死”不一定能够“求生”，但一定可以活得久一些，活得长一些。在家电的乱世环境中，时间往往可以拯救一个企业。

　　因此，对于那些目前还活着的中小家电企业，别太现实地盯着“活着的人”，多研究研究“死者”也许更容易找到最适合自己的一条发展道路。毕竟，变化太快的家电乱世，成功的经验往往无法复制也不能复制，而失败的经验，至少可以为自己排除了一次“冤死”的可能！　

　　这种死法往往是针对那些规模不大，实力不强，但却拼命想做品牌，为做品牌而品牌的中小家电企业。在他们看来，多投入真金白银，多投广告，把名气搞得足够大，就是品牌了，有了品牌了，销量呀、利润呀、人才呀等就什么都有了。

　　于是乎，本来钱就不多，实力就不强，为了品牌，于是就把该投到新品研发上钱、该投到渠道上的钱、该投到员工身上的钱等全部投到品牌上。

　　如果歪打正着还好。但现实状况上，往往本来就不多好不容易凑起来的钱往往全部打水漂。于是，现金流断了，上拖下欠，员工工资也发不出了，债主上门了……企业就这样被逼死了！

　　对于中小家电企业来说，我们的建议是轻言争做品牌，尤其是那些全年营业额还不到1个亿的企业来说，更是如此。

　　在做品牌之前，作为老板，首先要掂量的就是：你不光要考虑到做品牌好的一面，但更要考虑不成功的承受底限。否则，会死得很惨，不光品牌没有，家底也干了！

　　这种死法往往是那些企业产品“八”字还没一撇产品还没有出来但立志要把产品卖到全国的中小家电企业。他们的逻辑是，全国电磁炉的市场容量有1000万台，我只要有2%的市场占有率就可达到20万台，每台300元，我企业的销售额就可达到6000万，半年就可以收回投资。在这种逻辑下，老板们便开始前仆后继地进入了到这个产业中来。

　　殊不知，他们忘了一个最基本的事实，这2%的市场占有率20万台的年销量如何才能卖出来？需要多少人？卖到哪些区域？用什么产品来卖？谁会来买？……这些最基本的东西如果没有得到有效的掌控，所有的投入就只是源于一种假设而已。

　　与此同时，他们的一个隐藏逻辑便是，好像做企业，就一定要把产品做到全国去，只有这样，才叫做企业。全国扩张并非有错，但是不顾企业现实和行业现实及个人的现实，盲目地全国铺开和布局，无异于漫天撒网。

　　不管是什么中小企业，还是大中企业，挻进全国只是开发区域市场的自然结果而已，把这些开发的点连成线和面即可成体。毕竟，再大的体和面也是从点开始的。

　　这种死法是指那些类似于左倾路线的中小家电企业。认为只有城市才可支撑起产品的消费力和消费量，也只有城市才体现企业的形象和品牌，只有城市的消费者才是符合品牌目标消费群。

　　第一，城市的消费力和消费量是农村大，但是再大的容量被众多的对手所瓜分，每个对手所能分到的是十分有限的；

　　第二，城市的消费习性越来越理性，不像前几年刚开发和开放时，现在的城市消费者既要品牌，又要有品质，还要有实惠；

　　第三，基于以上条件下的城市市场的竞争难度、热度远远超过乡镇农村市场，对企业的要求的费用的运作亦是提出了更高的要求。

　　因此，不顾企业产品的定位和实力及资源的可行性，力攻城市，无异于鸡蛋碰石头。

　　一个最明显的事实，上海作为中国消费力最强消费容量最大的城市市场，真正又有多少中国品牌在上海立稳了脚跟呢？作为在全国其它市场呼风唤雨的浙江企业来说，虽然与上海一衣带水，但又真正有几个浙江品牌能够在上海做得出类拔萃的呢？据笔者所知，家电行业在上海的细分市场里真正算得上做得不错的，也只有一个奥普而已，其它的品牌的上海市场都不是真正意义上的强势市场。同时，作为在别的市场叱咤风云的杉杉和雅戈尔，在上海则经常处于一种无人问津的位置上。

　　这种死法是那些喜欢抢占制高点想一夜做大做强的暴发户型的中小家电企业。在他们看来，只要进了国美、苏宁、永乐等，就可以坐收真金白银了，就可以一统天下了，经销商也好，消费者也好，就会自动送钱上门了。

　　笔者有一个朋友在一家东北的家电企业任职，年营业额不到1个亿，老板最近给他的指示是：想方设法打进国美、苏宁和永乐等主流渠道，想通过他们的网络由偏安东北一隅进入全国市场。闻此讯，笔者哭笑不得。

　　对于这样的企业，如果把大东北区域做深做细做扎实，日子会过得很舒服；但是，一旦按其老板的设想，这样一折腾，很快就会死掉。

　　条条道路通罗马，抢占主流渠道，只是其中的一条道路而已。在大家都往主流渠道踊向的时候，对于中小家电企业来说，独辟蹊径也许就是最好的道路选择！

　　这种死法就是那些以终端为王血洗终端的那些中小企业的死法。他们的逻辑是：广告我拼不过人家，品牌拼不过终端，产品我拼不过人家，我就拼终端。殊不知，对于那些一没有广告，二没有品牌，三没什么产品的中小家电企业说，要终端就是找死，要更多的终端更贵的终端就是死得更快，血拼终端就是自杀，嫌死得不够快。

　　终端为王，本身并没有什么错。在大家广告为王时，你终端为王，你就真的成王了，舒蕾就是这样的成功的，但后来者复制了，舒蕾没有优势了。在大家都会终端为王的时候，你再血拼有意义吗？只会多败俱伤！

　　对于中小家电企业来说，多学学老毛的游击战和运动战，看看红军是如何在没有任何“终端”的情况下最后硬是拿下了全国的“市场”？

　　这种死法往往是那些大搞人海战术，但又是放羊式管理的企业。寄希望以人来构建强大的分销体系，通过直销把产品卖出去，类似于当年的三株和红桃K，以及现在的安利。

　　但是，这是建立在强大的队伍管理体系上的。只有这些千军万马的人的心、手和脚都管住了，才是可行的。但是对于本身还处于生存阶段的中小家电企业来说，如果他们能够做到这点的话，早已不是中小家电企业了，而是海尔之类了。

　　这种死法属于慢性自杀，但往往绝大部分中小家电企业自觉不自觉地使用这招。

　　在他们看来，产品卖不动了，肯定就是产品的原因：谁出新产品了，赶紧跟进；谁的产品卖得好，赶紧模仿！这是他们的基本逻辑。

　　浙江绍兴有一家家电企业，老板每次到上海等出差，看到什么什么比较不错的新产品，就会马上买下来，然后扛回来，让技术员拆了，三天就可摸仿一台同样的出来，而且，价格还会便宜很多。

　　这种推新品，简是简单，但是也是把企业自己吃饭的家伙给简掉了。

　　所谓的多子多福，那是建立子女都有出息且孝顺的前提上的。如果产品不具有竞争力，生得越多，死得越快，“只生不养”的滥推新品只会加速企业的死亡。

　　再伟大再厉害的营销，其出发点和竞争原点一定是产品；没有差异化和竞争力的产品，再多的营销作为也将是无源之水无本之木。正所谓，决定营销的往往是非营销的力量和因素！

　　对于中小家电而言，由于种种原因，“死”了不可怕，可怕的就是真的一了百了，从阎王手中拉也拉不回来。

　　但是死过一回的企业，往往死里逃生或死而复生之后，更会大彻大悟，认清方向，认准方向。

　　但是从目前来看，绝大部分的中小家电，并非都是真的“死”，更并非没有任何机会。更多的是要么处境艰难，要么要死不活，要么苦苦挣扎，要么销售受挫，要么管理失控……不一而足，但只要是有一线生机和希望，就不能放弃！

　　在这种死到临头的关头，如何壮士断腕，如何保全自己，就变得很关键了。

　　老板能够从几个亿的规模跌到不到8000万的销售，可以说是差不多真正地死了。但是，如今的老板，又站了起来，从8000万做到了8个亿。这其中一方面离不开老板的当家人任建华的壮士断腕和求生的坚定信念，另一方面，离不了老板的营销掌舵人赵继宏的死里逃生的信心、决心和市场为王的步步为营的策略。

　　中小家电企业，未来的路还很远，未来的机会还很多，不要透支自己的身体，更不要漠视自己的疾病，在严寒来临之前，多穿点衣服，多要点“温度”，少要点“风度”。

　　本文原载于《现代家电》2005年12月刊。继本文“中小家电企业的‘七种死法’”之后，作者会继续推出此文的姐妹篇“中小家电企业的‘七种活法’”，敬请关注。同时，想了解“老板电器的复活之道”，可点击作者的另一篇文章“老板：市场为王，老树新花”，链接地址：http://www.cmm.com.cn/magazine/60/6071.shtml。石章强，系某咨询公司项目总监，王一笑，系某家电企业销售总监。欢迎交流，电邮： shizhangqiang@soh.com

石章强：石章强：正高级经济师，锦坤品牌创始人，上海品牌委秘书长，上海市政府品牌专家委员，国家名片提名人和终审评委。产城园企第一品牌服务商、专精特新品牌IP超级推手、连锁与互联网品牌营销专家；清华大学品牌学院院长、上海交大晶牌IP教授/EMBA私董会导师、华东师大研究生导师；国家工信部专精特新评审专家、新华社民族品牌工程专家委员、品牌联盟智库副秘书长；微博微信@锦坤石章强

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