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经销商谈(九)－－新年了，经销商如何进行有效转型？ 7 上页：第 1 页 三、 “前轮”驱动型变成“后轮”驱动型 我们或者把这叫做“市场驱动”型，而不是“利润驱动”型。“后轮”是市场，“前轮”是利润。先要了市场，后才有利润。很多经销商在做厂家的产品时，首先想到并且永远想到的就是“现金收入”，目光较浅。而没想到只能先有市场，后才有可能有利润。所以，先做市场，后要条件，后取得利益，这都是经销商立足之本。 现在“后轮”驱动型经销商越来越多，他们知道自己要长远发展，就得在生存与发展中间找到一个平衡点，如果只顾“前轮”使劲往前冲，没有“后轮”的支撑、力度与深扎的根基，是根本不可能超越那一个个市场陷阱的！ 这里所说的是经销商的赢利模式问题。暴利时代已经过去，微利时代或者“无利”时代，如何让自己取得长久的成功的问题值得每个经销商去思考。 四、从“梳子”型换成“筢子”型 从原来只顾从厂家的投入中克扣或者截留，只顾在厂家的脑袋上“梳得”那一点点利益，，变成“地筢子”，在市场上靠自己的服务来对产品进行增值，从而取得可观的收入。 这里所说的是经销商要注意自己运作的细节。市场导向也好，共同迎应消费者也罢，经销商运作上要一直成为厂家的伙伴，共同从市场上去“筢钱”！ 五、“一方诸侯型”转成“挂职基层干部”型 虽然一方诸侯雄霸一块版图，但不了解基层，不体察民情，不管基层民众死活，这一方诸侯迟早得被弹劾或者被民众轰下台。而如果一方诸侯有深厚的基层基础，与民众打成一片，就能够基业长青。 而经销商只是产品流通过程中的中间层级，相对于上游的厂家及下游的终端，根基其实更加不稳，要想长久发展，自身定位及运作就得进行调整。 做终端等于“挂职锻炼”，实际上职别还在，且还能提高自己的竞争能力，掌握住自己真正的核心优势—网络。经销商要想转型，在这方面为什么不付出自己的努力？ 同时，在中国，传统批发的发展由于受到市场经济的强烈冲击，暂时肯定会受到现代渠道的严重影响。而受到挤压，生存受到严重威胁后，基本上只有“华山一条路”—做终端，稳固自己的渠道资源！ “终端才是市场，消费者才是上帝”。这里所说的是转型的基点。经销商一直在做或者希望继续做下去的“批量作价，大流通，大批发，大占有”，都还得以终端为基础（因为这样也得是你的下游客户能做终端，能非常亲近地去服务终端）。 六、“向日葵”型变成“青松”型 仰慕企业不如自己立足根基，厚积薄发，走自己的路，成就自己的非常强势的商业企业。如成立专门的商贸公司，成立自己独立的配送公司，成立多元化集团公司等，成就自己的企业。而这尽量以公司化、规范化等为基础。 从“向日葵”到“青松”，这需要一个很大的改变。很多经销商都在作这种尝试，但真正成就者不多。这就在于，这种转变，是一种彻头彻尾的改变，是一种生意上的升华，是公司运作模式上的一种突破。这可能需要更加规范化的运作与管理，需要有团队运作，需要有很好的经营理念，需要对市场的深刻认知，需要一定的职业营销和管理队伍......总之，这里不再只是快速的货物分销能力，而完完全全是经营管理运作能力！ 经销商虽然在市场渠道急剧变革时期，未免生存与发展受到阻制，但核心优势仍然存在。只是核心能力永不再是一直挂在嘴上、实际上却虚无飘渺的分销资产（“我有多少的分销商，多少车辆，多少资金”等），经销商的核心能力应该是随着社会步伐越来越快，自己也越来越快的学习和改造能力。 企业和市场的成长都是一日千里，经销商朋友们，你们想成长，却准备好了没有？ [i]原载：《销售与市场》培训版第十二期 谭长春，十多年营销和管理经验。先后砺练于全球四大第一国际品牌企业及全球第二大市场公司。多家企业的专业营销咨询顾问、管理咨询顾问和培训师，<销售与市场>营销及培训专家团成员,营销和管理的深度实践者与研究者。电子邮件: t13910184418@16.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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